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Capítulo 9:

 Perfiles de Competencias. Algunas consideraciones generales

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas.

En relación al particular que trata este acápite, Cuesta (2000) -partiendo de algunas consideraciones fundamentales realizadas al respecto- sostiene que  la gestión de competencias es asumida para hacerla funcional u operativa a través de presupuestos teóricos- metodológicos que, a su vez, posibilitan la inserción de esa gestión en la GRH. Esa inserción también exige de métodos, los cuales se tratarán en capítulos posteriores.

Sobre los Perfiles específicamente refiere:

Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holísticas a plenitud), y van con descripciones mas o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia.

Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o tareas, es superado por las competencias.

La configuración del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de GRH denominada Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace?  (comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto). En ese profesiograma o perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a determinar, estarán en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.

Especial connotación práctica tiene en el diseño de los perfiles de competencias la consideración de las "condiciones de trabajo", bajo cuya denominación son comprendidos los elementos esenciales ergonómicos y de seguridad e higiene ocupacional. Su ausencia de la mayoría de los perfiles de cargos existentes, con desatino ha descontextualizado de los sistemas de trabajo las tareas o funciones, más inadmisible hoy tratándose de competencias a las que se suma la consideración de la cultura organizacional. Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, extremadamente antieconómicas. Quien fuera jefe de uno de los departamentos de estudio del trabajo más importantes del mundo, de la Imperial Chemical Industries de Inglaterra, solía repetir:"No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un machete" (OIT, 1975). En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposición de un taller o los métodos de trabajo de un operario con procedimientos altamente técnicos ahorrando unos minutos en determinadas operaciones, si se pierden horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en toda la empresa que, además, dañan a sus trabajadores. Esto es un presupuesto muy importante. Efectivamente, son decisivos en la preservación de la salud y el bienestar de los empleados así como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa, los niveles permisibles y, más correctamente expresado, los niveles de confort respecto a  iluminación, ruido, ventilación, temperatura, etc. No es posible una buena gestión de competencias si tales condiciones de trabajo no son modificadas, atendiendo al confort requerido para el buen desempeño. Y el rediseño de tales condiciones de trabajo exige rigor científico técnico. Si se pretende competitividad, los diseños de puestos de trabajo no pueden adolecer de la definición del nivel del flujo luminoso, precisando si lo requerido es 500, 1000 o 2000 lux; ni de la definición del nivel de presión sonora, no ya refiriendo los niveles admisibles para todo tipo de puesto de 80 N (db) u 85 L(db), sino precisando si 45, 50 o 60 N(db) para las frecuencias analizadas F (Hz); ni de la definición de la temperatura requerida señalada por indicadores tales como la sobrecarga calórica (ISC) o el de la temperatura de bulbo húmedo y de globo (WBGT), entre otros, (Viña y Gregori, 1986).

Aunque las relaciones de las actividades claves de GRH no se manifiestan lineales (Cuesta, 1999), sin dudas el perfil de competencias tiene una conexión técnico organizativa básica, en particular con la formación, la selección, la evaluación del desempeño (evaluación de competencias) y la compensación laboral.

Una vez concebido técnicamente argumentado, garantizando la participación en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante documento. Ese documento tiene un carácter legal. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos. Ese documento, debe recalcarse, ha de ser coherente con la dirección estratégica formulada, con las políticas de GRH derivadas y el sistema de trabajo concebido.

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