Si hemos determinado ya la lista de secuencias de actividades del proyecto, ¿cuál es el paso que sigue? La lista de secuencia contiene toda la información necesaria para seguir adelante con el proyecto, pero no es un formato que brinde la “imagen global”. La meta en este caso consiste en suministrar una imagen gráfica de la red del proyecto, pero para ello es necesario conocer unas cuantas reglas sencillas aplicables a su elaboración.
1. Tipos de Relaciones entre actividades
FIN - COMIENZO (FC)
La actividad “B” (sucesora) no puede empezar hasta que la “A” (precedente) finalice.
La restricciones FC pueden ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
FC + 3(la actividad sucesora puede empezar tres días después que la actividad predecesora haya finalizado).
FC – 3(la actividad sucesora puede empezar tres días antes de que la actividad predecesora haya finalizado).
FIN – FIN (FF)
La actividad “B” (sucesora) no puede finalizar antes que la actividad “A” (predecesora) finalice.
La restricción FF puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
FF + 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres días después que la actividad predecesora haya finalizado).
FF – 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres días antes que la actividad predecesora haya finalizado).
COMIENZO – COMIENZO (CC)
La actividad “B” (sucesora) puede empezar al mismo tiempo que la actividad “A” (predecesora) se inicie.
La restricción CC puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
CC + 3(la actividad sucesora puede comenzar tres días después del comienzo de la actividad predecesora).
CC – 3(la actividad sucesora puede comenzar tres días antes del comienzo de la actividad predecesora).
COMIENZO – FIN (CF)
La actividad “B” (sucesora) no puede finalizarse hasta que la actividad “A” (predecesora) se inicie.
La restricción CF puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
CF + 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días después que la actividad predecesora haya empezado).
CF – 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días antes que la actividad predecesora haya empezado).
2. Reglas a seguir para construir una red de precedencia
La planificación y programación deben ser elaboradas y expresadas mediante técnicas que, además de suponer una ayuda en la planificación y programación misma, aseguren su coherencia y la comprensión rápida y eficaz por parte de quienes deban conocerla o controlarla.
Podemos usar diversas técnicas de fácil aceptación debido al uso de programas informáticos.
1. ¿Qué es un diagrama de red?
Es una representación del plan del proyecto a través de un flujograma conformado por las actividades y las interrelaciones entre ellas. Su análisis permite determinar la importancia de cada una de las actividades y evaluar las alternativas.
2. CPM (Critical Path Method) Método del Camino Critico
Se puede definir como la suma de tiempos de todas las actividades y por lo tanto constituye la duración misma de todo el proyecto. Igualmente puede considerarse como el camino de mayor duración de toda la red.
La holgura es el tiempo libre entre actividades relacionadas que permiten alterar las fechas de comienzo temprano de las actividades, pero sin afectar la fecha de finalización del proyecto.
Características del CPM
3. Tipos de Holgura
Holgura total (Total Float)
Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar adversamente el tiempo de completación del proyecto.
Holgura libre (Free Float)
Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar adversamente el comienzo temprano de la siguiente actividad.
¿Qué es la holgura total positiva?
Las fechas tardías son mayores a las tempranas por lo que existirá un margen de tiempo más allá del final temprano para concluir la actividad (el proyecto va a finalizar antes de la fecha programada originalmente).
¿Qué es la holgura total negativa?
Las fechas tardías serán menores a las tempranas lo cuál nos indica un atraso respecto al final programado del proyecto (el proyecto va a finalizar después de la fecha programada originalmente).
Holgura total = 0
Las fechas tempranas y tardías para cada actividad son iguales. Esto implica que la actividad es crítica.
Figura 2.9 Representación de Holgura Total y Libre
Términos Utilizados por CPM
Ejemplo CPM
Figura 2.10 Diagrama de Red
Figura 2.11 Diagrama de Red Duración
Figura 2.12 Diagrama de Red Adelantamiento
Figura 2.13 Diagrama de Red Retroceso
Figura 2.14 Diagrama de Red Holguras
Figura 2.15 Diagrama de Red “CAMINO CRÍTICO”
4. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Técnicas de Evaluación y Revisión de Programas
Desarrollado por el gobierno norteamericano (Marina y las empresas Lockheed y Booz, Allen & Hamilton) durante la construcción de los submarinos atómicos polares:
Características
¿Qué son los tiempos de inicio y completación de actividades?
Los cuatro valores calculados son:
ES (Inicio temprano)
EF (Final temprano)
LS (Inicio tardío)
LF (Final tardío)
Estos valores se emplean para determinar la ruta crítica del proyecto y el tiempo para completar el proyecto.
Tiempos tempranos de inicio y fin
El tiempo de inicio temprano (ES) para una actividad es el tiempo más temprano en el cual todas las actividades que le preceden se han completado y aquélla puede iniciarse.
El tiempo (ES) de una actividad que carece de predecesoras se fija arbitrariamente en 0. El tiempo de fin temprano (EF) de una actividad es igual a su tiempo ES más su tiempo estimado de completación.
El tiempo ES de las actividades que poseen varias predecesoras es el mayor de los tiempos EF de éstas.
El tiempo de inicio tardío (LS) y conclusión tardía (LF) de una actividad son los tiempos más tardíos en que se puede iniciar o completar una actividad sin hacer que se incremente el tiempo de conclusión del proyecto.
Figura 2.16 Cálculo de las Fechas Tempranas (Hacia delante)
Figura 2.17 Cálculo de las Fechas Tardías (Hacia atrás)
Ejemplo PERT (Datos del ejemplo CPM)
Recomendaciones para localizar la ruta crítica del proyecto
¿Dónde emplearemos la red y la ruta crítica?
La red del proyecto es una herramienta que el director de proyecto usará durante toda la vida del mismo, le permite visualizar el proyecto en su totalidad y también es una herramienta para planificar, programar los tiempos de inicio de las actividades, ejecutar y controlar el proyecto.
Al equipo del proyecto le servirá para instruir a nuevos miembros del equipo acerca del proyecto y del estado en que se encuentra. Puesto que la red muestra las interrelaciones entre las actividades.
¿Qué ocurre cuándo el proyecto se aparta de lo planificado?
El director del proyecto se ve en la necesidad de trasladar recursos de una actividad a otra y realizar otros ajustes para conservar la fecha original de finalización.
En la ejecución conforme avanza el proyecto, la red puede irse actualizando, algunas actividades se habrán completado en un tiempo menor al estimado inicialmente; proporcionando al director de proyecto una flexibilidad de programación adicional y la oportunidad de reasignar recursos para quizás terminar el proyecto antes de la fecha programada, o bien reducir costes.
¿Qué ocurren con aquellas actividades que requieren más tiempo para ser completadas?
El director del proyecto intentará, primero reasignar recursos de actividades no comprendidas en la ruta crítica, y si esto no fuese suficiente, tendrá que hacer una solicitud de más recursos para que el proyecto se ajuste de nuevo al programa.
El control
Al compararse el programa de actividades planificadas con lo que ha sucedido en la realidad, el director de proyecto tendrá conocimiento de las desviaciones respecto al plan y de las medidas correctivas que habrá que adoptar.
Resumen PERT
El sistema PERT es un instrumento de la dirección, diseñado para controlar las variables de plazos, costes y realizaciones técnicas en programas complejos. Se usa primordialmente donde hay que realizar un trabajo de desarrollo. En la organización tradicional los informes a la dirección eran históricos en su naturaleza, o sea a posteriori, y en consecuencia excluían la adopción oportuna de medidas correctivas en programas todavía en curso de realización. El sistema PERT ofrece un método para comparar con lo planificado los resultados obtenidos y el estado de las cosas, revelando con esto las zonas de presuntas dificultades y permitiendo actuar sobre las causas, en lugar de actuar solo sobre los síntomas de los problemas, que era lo que socurría antes del PERT.
El ciclo PERT comprende la determinación de objetivos, creación de planes, establecimiento de plazos, evaluación de resultados y toma de decisiones. Esta última acción lleva aparejado un ciclo inverso de corrección que permite actuar sobre las cosas aún no sucedidas y realizar los cambios necesarios.
La unidad de trabajo (work package) es la piedra fundamental del programa PERT y consiste en un conjunto de actividades y sucesos. El grado de control requerido dictará el detalle a que habrá que descender, así como el tamaño y número de las unidades de trabajo.
La red PERT es un diagrama de flujo que ofrece una representación gráfica de las exigencias y relaciones en varias disciplinas, desde el punto de vista del tiempo y el trabajo que consta de actividades y sucesos. En la estimación del tiempo necesario para realizar una actividad se usan los datos optimistas, esperados y pesimistas.
El camino crítico en una red PERT muestra el período de tiempo más largo para ser recorrido. La holgura se presenta cuando se recorre un camino en el que disponemos de tiempo sobrante para realizar todas las actividades que lo forman.
El Plan PERT se basa en que la probabilidad estadística de llegar en la fecha más baja prevista al final del programa, o a cualquier suceso, sea del 50%. La probabilidad de llegar a un suceso en una fecha distinta podrá calcularse aplicando fórmulas estadísticas.
El control de costes PERT está directamente relacionado con el requerimiento de las actividades de las unidades de trabajo. Este control se realiza de manera semejante al de los plazos.
El plan PERT incorpora numerosos documentos informativos que sirven para mantener informado a los directivos sobre la marcha del proyecto, facilitando con ello la aplicación de unas medidas correctivas si fuese necesario.
La utilización del plan PERT para estimar los costes de las diversas unidades de trabajo es un método ideal para obtener las estimaciones sobre los costes de un proyecto, el plan detallado PERT casi nunca estará disponible en el momento de la propuesta para ser utilizado como instrumento de licitación. Sin embargo, un PERT preliminar podrá servirnos de valiosa ayuda en la estimación de costes. En última instancia los elementos de la propuesta de costes y las unidades de trabajo inscritas en el PERT estarán estrechamente relacionadas.
|
1. Management y recursos humanos. Dirección de empresas El management ( gestión-dirección de empresas ) tiene una relación de dependencia... [23/03/10] |
1.189 | ||||
|
2. Gestión de Proyectos Cualquier persona con un cargo de responsabilidad dentro de una empresa se habrá... [20/12/01] |
69.835 | ||||
|
3. Karaoke capitalism. Management para la humanidad Mailxmail ha seleccionado la parte del libro "Karaoke capitalism. Management para... [19/11/04] |
3.539 | ||||
Cursos para compartir lo que sabes
