Capítulo 4:

 La estrategia actual de gestión de personal

Haremos un somero análisis de lo que sucede actualmente, desde el punto de vista estratégico,  con la gestión de los recursos humanos en tanto función organizacional.

Lo primero que se hace evidente es que el tema mismo de la gestión de personas  -más allá de todoslos discursos que se escuchan en todos los ámbitos en los cuales se declara reconocer su importancia-no se ha logrado posicionar al nivel que debiera estar.

Basta examinar todos los organismos cuyo objetivo es la reforma y la modernización de las organizaciones, dar un vistazo al tipo de investigaciones que estimulan y los temas tratados en las distintas instancias que los convocan para darse cuenta que el tema de las personas juega un rol subsidiario. Qué significa ello, en el fondo. Que se piensa como viables las estrategias de cambio organizacional por sí mismas. Y entonces nos trasladamos a la realidad, evaluamos los logros concretos a nivel de esas reformas, y podremos constatar que están muy lejos de poder responder a lo que está exigiendo la realidad actual. Son muchos años en los cuales, por ejemplo, la reforma del estado se intentando implementar. Y seguimos lejos de lo que hoy se requiere. En la empresa privada no sucede algo tan diferente. Si bien es cierto que desde el punto de vista de sus objetivos de lucro, las estrategias financieras han dado resultados como para dar respuesta a la necesidad de que sean competitivas en el actual escenario, ello se ha logrado, normalmente, en desmedro de las personas que trabajan en ellas. Y si las organizaciones de trabajo no son capaces de generar espacios donde las personas puedan realizar sus potencialidades  -tal cual lo hemos analizado en este curso-  no están cumpliendo su responsabilidad social, tal cual los mismos actores privados la han definido. En suma, desde el punto de vista estratégico, que es el que nos ocupa en este curso, el problema de la estrategia actual es que no ha logrado posicionar el tema como debiera ser.

Este problema se manifiesta, concretamente, en el papel que juega la Unidad de Personal tanto en el sector privado como en el público. En el mundo de la empresa privada, hace ya tiempo que se ha tomado conciencia del nuevo rol que juegan los recursos humanos; eso es cierto; pero también hay que decirlo, esta área sigue siendo, en general, deficitaria. Esto se expresa claramente en el hecho de que el área de los RR.HH continúa siendo el gran dolor de cabeza de los directivos, tanto en el mundo público como en el privado. Una observación curiosa  -y reveladora- es constatar la alta rotación que se produce entre los gerentes de dicha área.

Esto sucede claramente en el mundo privad pero, más dramático aún, es lo que sucede en el ámbito de lo público. En nuestras organizaciones estatales se ha sostenido una estrategia de recursos humanos que, en muchos lugares, no sólo ha dejado de responder a los desafíos actuales sino que se levanta, por el contrario,  como una verdadera barrera al cambio. De allí la importancia de poner la discusión de este tema en primer plano.

Sigamos avanzando en los problemas que visualizo como substantivos en la estrategia actual. Dicho de otra manera, cuáles son  aquellos rasgos de la estrategia que, siendo predominantes,  es necesario cambiar; y en qué dirección habría que hacerlo.

En primer lugar, la estrategia implementada hasta ahora  ha tenido como trasfondo real –aunque seamás o menos encubierto- una concepción poco democrática  de las relaciones laborales.  Y ello se hatraducido en dos desviaciones frecuentes de constatar: el paternalismo o el autoritarismo. 

Cuando hablamos de paternalismo, estamos hablando de un sistema de relaciones laborales, sostenido por un conjunto de valores, políticas y normas fundadas en un profundo convencimiento de que, al menos en el trabajo, las decisiones tienen necesariamente que seguir un camino piramidal; y que cualquier inversión de esa jerarquía es dañina para la organización.

En un sentido más concreto, el paternalismo puede considerarse, también, como una modalidad del autoritarismo a través de la que una persona ejerce el poder sobre otra de manera unilateral, combinando decisiones arbitrarias e inapelables, con elementos sentimentales y concesiones emocionales.  En este tipo de relación, quien obedece normalmente ni siquiera toma conciencia de ello. Es un tipo de relación en la cual uno de los actores se considera poseedor de alguna “verdad” o de la visión “correcta” del quehacer por razones de supuesta superioridad, generalmente  relacionadas con el status que se ocupa en una estructura, y se limita la libertad de opción de los otros actores. Pero ello se hace recurriendo a la utilización de un compromiso afectivo y emocional reforzado permanentemente con un tipo de relación social en la que se manipula la afectividad y la dependencia emocional de los otros actores sobre la base de las necesidades de pertenencia y de seguridad que las personas tienen.

De esta manera, se justifica la invasión del ámbito correspondiente a la autonomía y auto responsabilidad individual que cada uno debiera tener, basándose en una manipulada sensación de incapacidad o falta de idoneidad de los otros para tomar determinadas decisiones,  que quien ejerce la autoridad paternalista considera correctas. En otras palabras, el paternalismo propiamente dicho se dará cuando, en el ejercicio de la autoridad, se trate a los demás como personas que, en algunos ámbitos, tienen menor valor pero que se merecen ser queridos, sobreprotegidos y cuidados -incluso de sí mismos- lo que significa que  el ejercicio de la autoridad sobre los otros se realiza sin atender a su condición de personas con libertad y responsabilidad propia.

El tipo de comportamiento laboral que esta forma de ejercicio de la autoridad genera es altamente  pasivo y reacio al cambio y a la innovación pues se genera un clima de dependencia donde se satisfacen afectos y emociones que fácilmente se transforman en necesidad. De otro lado, y como contraparte, muchas veces esta forma de ejercicio de la autoridad alimenta un comportamiento laboral altamente permisivo y un clima de exigencias progresivas y unilaterales por parte de los trabajadores. Esto se produce porque en las relaciones humanas, la manipulación es un factor que termina transformándose en arma para ambas partes involucradas en la relación.

El autoritarismo,en cambio, tiene que ver con el mismo ejercicio unilateral de la autoridad pero sin el desarrollo de los elementos afectivos y emocionales, sino con el simple recurso a la obediencia incuestionable de las normas y procedimientos, con la amenaza del castigo si estas no se acatan. Si bien permite a la organización obtener logros inmediatos en el terreno de la eficiencia, en realidad son logros que no se sostienen a largo plazo porque esta forma de ejercer la autoridad implica, por naturaleza, una enorme dificultad para desarrollar un proceso de efectivo compromiso, por parte de las personas, con los objetivos organizacionales. Y esto constituye una barrera cierta para implementar una estrategia modernizadora de desarrollo organizacional.

En segundo lugar, la estrategia actual descansa, al menos en una buena parte de las organizaciones -especialmente públicas-  en una falta de correspondencia entre ingreso y esfuerzo personal. 

Especialmente en las organizaciones públicas existe una estructura fija de remuneraciones que no toma en consideración patrones objetivos de correspondencia entre desempeño e ingreso. La determinación de la remuneración se realiza bajo el esquema de descripción y evaluación de cargo. Es decir, lo central es la función y no quien ni cómo la desempeña. Y el ascenso es la única manera de retribuir el comportamiento laboral, con las limitaciones que ello plantea puesto que las estructuras de cargo son, en general, rígidas  y  en la asignación de una persona a un cargo superior no sólo –y a veces nunca- se considera el desempeño sino que se incluyen factores como la antigüedad, la que aún mantiene gran peso, o la consideración de factores políticos o familiares.

Esta situación se ha traducido en una cultura laboral del mínimo esfuerzo, en una gran falta demotivación y, en definitiva,  en una pérdida del significado del trabajo a nivel de muchas personas.  

Un nuevo sistema de retribución debiera orientarse a ligar el ingreso con el real desempeño laboral y a generar una relación entre la dirección y los trabajadores que tenga lo que se denomina un carácter de más-más. Es decir una relación en la que ambas partes ganen y que, además,  ello resulte transparente para todos.

En tercer lugar, la estrategia actual ha descansado en un tratamiento burocrático de los problemas de Recursos Humanos.  

Ello se ha traducido en hechos muy concretos: las jefaturas directas, que son quienes en los hechos manejan el personal, no han contado con herramientas para hacerlo adecuadamente porque ha primado una fuerte centralización de las funciones de personal en la gerencia o en el departamento de Recursos Humanos donde, normalmente, los problemas planteados por las jefaturas intermedias no son resueltos de manera eficiente y oportuna.  Esta centralización de la gestión, además, alimenta la intervención política y sindical y permite el desarrollo de prácticas personalistas en la gestión del personal, generándose, de esta manera, desviaciones graves que impiden un tratamiento técnico y profesional en esta materia. 

En cuarto lugar, el principio de la equidad no ha funcionado.

Desde el punto de vista de la generación de un clima laboral sano, quizás uno de los elementos que más lo dificulta es la existencia de la arbitrariedad, el trato desigual, el favoritismo y todas aquellas conductas que  conforman un escenario de inequidad. Estas son producto, justamente, de lo que denominamos recién como formas paternalistas o autoritarias de ejercicio de la autoridad.  Ello genera un fuerte resentimiento y desmotivación porque también dificulta las posibilidades reales de asociar el esfuerzo personal a una recompensa que sea equivalente a ese esfuerzo. 

En quinto lugar,  se ha instalado un sistema de control  orientado a la tarea y no a los resultados.

Consistentemente con las otras prácticas erróneas que hemos mencionado, el contenido profundamente burocrático de la actual estrategia ha conducido a un énfasis en la tarea, en la rutina, en los procedimientos y en la aplicación de las normas – es decir en la forma - más que en el contenido y los resultados. Esta desviación también es alimentada desde afuera por las excesivas presiones que ejercen los medios de comunicación en relación con los problemas de corrupción. En ninguna parte se ha comprobado que entre el apego a las normas y la corrupción exista una relación inversamente proporcional. Por el contrario, a medida que la corrupción –o quizás la preocupación por ella- ha irrumpido con extraordinaria fuerza en el escenario político actual, ha ido quedando en evidencia que la lucha contra esta lacra pasa por un cambio cultural y ético, más que por un cambio en la normativa y en los procedimientos. Las normas formales siempre se pueden burlar. El convencimiento de un actuar correcto, no.

Todas estas falencias de la actual estrategia de gestión de los recursos humanos  se ha traducido, endefinitiva, en un deterioro creciente del clima laboral y en la consolidación de una culturaorganizacional  - y por lo tanto de un comportamiento laboral -  que se encuentra bastante lejos deuna cultura de la productividad y de la eficiencia.

Todos estos problemas se pueden presentar en cualquier tipo de organización, sea esta pública o privada. Es un mito que ellas sean propias sólo de la administración pública. Es cierto que es más frecuente encontrarlas en este ámbito. Pero en las grandes empresas privadas, cuya estructura es, generalmente, de carácter burocrático, también se pueden constatar algunos de estos problemas, sino todos.

Estas deficiencias que se dan a nivel de la gestión de las personas generan, a su vez,  problemas a nivel de los estados de ánimo colectivos. Veamos someramente, qué elementos son frecuentes en los resultados de las investigaciones realizadas sobre el tema Clima Laboral, en todo tipo de organizaciones.

Es frecuente que se detecte un ambiente de trabajo hostil, en el cual se pueden identificar cantidad desituaciones de conflicto.

Las mediciones respecto del grado de satisfacción laboral son consistentes con esos resultados: en casi todas sus dimensiones, la satisfacción  no alcanza los niveles adecuados como para revertir el conflicto y ello se traduce en síntomas muy bien conocidos: ausentismo bajo la forma de licencias médicas fraudulentas que permite a los empleados replegarse físicamente y evitar un activo involucramiento en la organización. El costo económico y social de este comportamiento es enorme. 

El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en un descenso de la productividad.  Así, el personal se retira psicológicamente de sus labores, toma distancia, se desencanta; predomina entonces la actitud de cumplir exactamente con lo mínimo requerido.

Además de los bajos niveles de satisfacción laboral, también los estudios han demostrado la persistencia de otras dos actitudes de los empleados que afectan directamente su productividad y que son en realidad un caldo de cultivo para los conflictos:

Por una lado, la baja capacidad para sentirse responsable por los resultados de su trabajo y, comoconsecuencia, la tendencia a responsabilizar a los demás por los propios errores; y, por otro lado, elbajo sentido de pertenencia a la organización lo que lleva aparejada la incapacidad para hacer propioslos objetivos organizacionales.

Y sin alineamiento de objetivos, sin que la persona sienta como suyos los objetivos de la organización, es prácticamente nula la posibilidad de crear lo que recién denominamos relacional laboral más-más, aquella en que ambas partes ganan.

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