Como capítulo de cierre de este curso creo que pedagógicamente es conveniente desarrollar una experiencia concreta. El propósito es poner en juego los conceptos que hemos estudiado, presentar las múltiples opciones que se pueden presentar, justificar las decisiones que se tomen y constatar el complicado proceso de llevar la teoría a la práctica concreta.
El caso que presentaré no es, en sí, verídico. Sin embargo, agrupa elementos que sí son reales -y por ello permiten dar una base empírica a lo expuesto en el curso- pero formaron parte de casos diferentes. El propósito de presentarlo de esta manera es doble. Por un lado evitar exponer situaciones que pueden comprometer experiencias y decisiones que no me competen. Y, por otro lado, “armar” un caso que resulte pedagógico para los fines de este curso.
Por último, diré que la manera de exponerlo será coloquial de manera que pueda resultar fácil de seguir.
1. Descripción del caso.
El gobierno decide privatizar una empresa estatal de servicios básicos. Se abrirá una licitación para colocar en el mercado el 50% más uno de las acciones de manera tal que la administración de la empresa pasará a manos privadas. La Dirección de la empresa solicita a cada una de las gerencias la elaboración de un plan que permita dejar la empresa en óptimas condiciones de funcionamiento al momento de abrir la licitación para privatizarla, ello con el propósito esencial de obtener un buen precio en el proceso de venta. La estructura de la empresa comprende 5 Gerencias: Producción, Distribución, Comercialización, Administración y Finanzas y Recursos Humanos. Además, al tomar la decisión de privatizarla, y con el objeto de lograr optimizar las condiciones de funcionamiento, se crea una Unidad de Desarrollo Organizacional que tendrá por objeto asesorar a las distintas gerencias en la elaboración e implementación de sus planes de mejoramiento. El plazo es de un año.
Para nuestros efectos, lo que describiremos aquí es el plan mejoramiento que se plantea la Gerenciade Recursos Humanos.
Desarrollaremos el caso a través de las siguientes etapas: Planteamiento del Problema. Diagnóstico de la situación de inicio. Definición de la estrategia, objetivos y metas. Y diseño de programas de acción
2. Planteamiento del Problema
Desde el punto de vista de la Gestión de Personal de la empresa, el plan debe apuntar a resolver dos tipos de desafíos.
Por un lado, generar las condiciones para que el cambio sea lo menos traumático posible para el personal de la empresa. Por otro lado, generar las condiciones para que la situación del personal, en el momento de la venta, no reste valor a la empresa. Habrá, entonces, que equilibrar intereses del personal y de la empresa.
3. Diseño de la estrategia.
Tomando en cuenta las condiciones mencionadas, la estrategia deberá buscar las respuestas que permitan optimizar la situación de Gestión de Personal con vistas a la privatización, considerando el equilibrio posible de intereses que mencionamos.
La metodología que se utilizó para el diseño de la estrategia fue, en lo esencial, como la que se expuso en el curso. No desplegaremos todos los análisis, todas las opciones ni todos los pasos que se realizaron. Sólo aquellos que me parecen relevantes. Será un buen ejercicio para el alumno ir confrontando cada una de las etapas seguidas en este caso con la metodología y los conceptos expuestos en este tercer curso.
3.A. Diagnóstico de la situación de partida: a partir de entrevistas con los distintos niveles de autoridad de la empresa, con los dirigentes sindicales, de los resultados de un estudio de clima laboral y recurriendo a los datos obtenidos a partir de algunos estudios realizados por consultores externos realizados con anterioridad, se pudieron definir los elementos más problemáticos a los que debería hacer frente la Gerencia de Recursos Humanos.
Veamos, entonces, cuáles fueron los elementos identificados en el diagnóstico que podían resultar traumáticos para el personal y que, de mantenerse, restarían valor al precio de venta de la empresa. Cuando hablamos de dichos elementos hacemos referencia a condiciones que en una empresa privada difícilmente se mantendrán y, por ello, serán causa posible de cambios traumáticos. Veremos algunos de ellos.
El problema, entonces, para la Gerencia de Recursos Humanos, es encontrar una manera de enfrentar y resolver las condiciones mencionadas, con el menor daño posible para el personal y con una estrategia que permita disminuir la magnitud en que ellas afectan el valor de la empresa.
A partir de las condiciones detectadas en el estudio de diagnóstico había que elaborar una estrategia y planes de acción, con un horizonte temporal de un año.
3.B. Modelamiento de la situación futura: aquella a la que desearíamos llegar en un año, o sea, al momento de vender la empresa: una situación en la cual se hubieran superado los problemas detectados en el diagnóstico.
En este caso, el modelamiento, entregó la formulación de objetivos derivados de las condiciones negativas que se detectaron en el diagnóstico. Cuáles fueron esos objetivos:
El logro de esos objetivos permitiría, al cabo de un año, un escenario en el cual el personal no constituyera un elemento que restara demasiado valor a la empresa, con vistas a su privatización.
3.C. Articulación entre objetivos y recursos3.C. Articulación entre objetivos y recursos -materiales, de tiempo, de personas- con el, propósito de confrontar el querer (o deber ser) con el poder hacer. Es el momento de la verdad. Del ser pragmáticos y desarrollar el sentido de realidad. Si bien todos esos objetivos nos llevarían al escenario ideal, para saber cuánto de todo ello era posible realizar en un año y con los recursos asignados se diseñaron programas de acción. Sólo una vez diseñados podríamos tener la certeza de cuántos eran factibles de implementar.
Se diseñaron los siguientes programas de acción:
1. Programa de incentivo para el retiro o la jubilación anticipada: Con el objeto de disminuir la masa salarial y con el respaldo de la Dirección General se diseñó un programa de venta de acciones para quienes quisieran retirarse o jubilar anticipadamente e invertir su indemnización en dicha compra. Esto permitió disminuir sustantivamente el costo de las indemnizaciones. Las acciones vendidas, obviamente, se cargaron al 49% que quedaría en manos del Estado.
2. Rediseño del sistema remunerativo: modificación del sistema de incentivos existente para ser reemplazado por uno que permitiera ligar la productividad individual a la remuneración.
3. Diseñar un sistema de evaluación del desempeño. Este sistema se consideró como esencial en términos del cambio de actitud del personal. Lo veremos luego con algún detalle.
4. Diseñar un programa de capacitación. Ello con el objeto de mejorar el clima laboral existente y preparar a las personas para el proceso que vendría. También lo veremos con algún detalle detalle.
De estos cuatro programas que se consideraron necesarios para mejorar las condiciones de gestión de personal, la Gerencia de Recursos Humanos decidió emprender los últimos dos. El primero fue efectivamente implementado por la Dirección General y la Gerencia de Finanzas.
El segundo fue desechado por razones políticas y de tiempo: habría enrarecido más el clima organizacional transformando algunos conflictos latentes en conflictos declarados al momento de la venta de la empresa.
3.D. Implementación.
Sistema de Evaluación del Desempeño
El sistema se pudo diseñar de manera bastante acabada y se logró aplicar el primer ciclo.
El sistema se planteó como objetivo el cambio de actitud de los trabajadores en los ámbitos de la valoración del esfuerzo personal, de la capacidad de enfrentar situaciones de cambio, de la capacidad de innovación y del trabajo en equipo. Incluyó un conjunto de factores deducidos de las variables mencionadas. Y, lo más importante, se intentó que la aplicación del sistema generara un espacio de enseñanza-aprendizaje que permitiera a los miembros de la organización prepararse para lo que sería el cambio de un sistema de trabajo estatal a un sistema de trabajo privado, donde la lógica de las relaciones laborales sería totalmente distinta a la que imperaba antes.
Si bien lo realizado en un año no fue suficiente para que el sistema fuera aceptado integralmente por el personal -lo que significó que sus objetivos no fueron logrados a cabalidad- sí permitió desplegar un proceso de enseñanza-aprendizaje a través del diálogo entre las jefaturas y los empleados. Y ese espacio que generó permitió, en muchos casos, desplegar una relación laboral distinta y un análisis del escenario que estaba por venir; fue, entonces, aprovechado por una buena parte de las jefaturas intermedias en un proceso de retroalimentación que benefició a ambas partes.
Programa de Capacitación
El programa que se diseño con miras a enfrentar el proceso de privatización y contribuir a lograr los objetivos que en ese ámbito se planteó la Gerencia de RR.HH tuvo dos líneas de acción.
Por un lado se diseñaron una serie de talleres destinados al personal que se acogería a jubilación anticipada o retiro voluntario. Dichos talleres fueron orientados, esencialmente, al reforzamiento de aquellas actitudes que facilitan a las personas el enfrentar cambios drásticos de vida y manejarlos sanamente. Su metodología era, esencialmente, de carácter vivencial.
Por otro lado, se diseñaron una serie de talleres, del mismo carácter que los anteriores, con el objetivo declarado de dar a conocer el nuevo sistema de evaluación del desempeño y disminuir la resistencia que levantó, pero además con los objetivos implícitos de generar conciencia respecto de las efectivas diferencias existente entre las condiciones de trabajo en el mundo público y en el mundo privado e intentar cambiar algunas actitudes en ese plano.
No se alcanzó a realizar una evaluación objetiva de los resultados de esos talleres. Un año es poco tiempo. A nivel de percepción personal, pienso que hubo muchas personas que aprovecharon positivamente esos espacios de aprendizaje abiertos. Pero, el clima laboral no logró mejorarse sustantivamente. Ciertamente los objetivos fueron ambiciosos. El tiempo disponible era muy escaso. Sin embargo esa es una situación bastante común para quienes trabajan en la gestión de personal. Decisiones drásticas que se toman en otros ámbitos, donde la unidad de personal no tiene voz, que con frecuencia no se esperan y que generan graves alteraciones a nivel de las personas. Frente a una situación como esa la opción es simple. Hacer lo que se pueda, con los recursos que hay y en el tiempo que otros deciden. O no hacer nada -o muy poco- y contentarse con el rol de espectador. En definitiva, ser innovador o quedarse en la modorra burocrática.
A modo de conclusión
La intención de este curso ha sido, desde el punto de vista estratégico, crear conciencia acerca de la necesidad de reposicionar el tema de la gestión de personal en las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza. Ciertamente, las unidades de personal tienen actualmente un peso organizacional que está lejos de ser suficiente para hacer frente al problema de central que debiera resolver la gestión de personal, esto es, ayudar a generar condiciones para que los espacios de trabajo sean nutritivos, crecedores, de manera tal que las personas encuentren en ellos posibilidades reales de desarrollo personal. Pienso que es la única manera de lograr la ambicionada relación laboral que se resume en la fórmula ganar-ganar o en el alineamiento de objetivos entre la empresa y su personal. Pero también es necesario un grado de realismo: esa posibilidad de incidir en los cambios necesarios para que ese objetivo se cumple nunca ha sido dado a las unidades de personal. Es un espacio que deben ganarse. Espero que este curso haya entregado algunas herramientas que puedan ser útiles para recorrer ese camino.
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