4. Ausentismo
El ausentismo laboral es más que un indicador, es un síntoma que revela no sólo problemas a nivel del empleado sino también evidencia problemas en el ámbito de la organización. Es un factor que es imposible de prever y genera muchas veces desconcierto ya que la planeación de la producción se hace en función de la disponibilidad de la mano de obra.
El ausentismo se puede definir como la ausencia del empleado al lugar de trabajo en períodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos.
Un indicador posible, relacionado con esta variable, es convertir las horas de ausencia a valor hora-hombre perdidas lo que nos da un indicador basado en costos.
También puede calcularse en función de días perdidos y en función de horas perdidas. Este último cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el análisis.
La fórmula para días perdidos es:
|
Número de hombres / día perdidos ------------------------------------------------------ x 100 = tasa de ausentismo Número de hombres x Número días de trabajo
|
Si se quiere obtener un cálculo de horas perdidas se debe sustituir los días por horas.
¿Qué sucede con los costos asociados a las ausencias laborales?
Si el ausentismo es descontado del ingreso del trabajador, no constituye costo directo para empresa. Pero sí puede constituirlo en términos indirectos porque es probable que altere la planificación de las operaciones de producción. Lo mismo puede señalarse respecto del ausentismo a causa de una enfermedad; en general este es, en buena parte, de cargo de los sistemas de salud. Pero, al igual que en el caso anterior, puede constituir costo indirecto porque incluso puede obligar a la empresa a contratar un reemplazo.
5. Clima Laboral
Habíamos señalado que el clima laboral es un concepto que se relaciona, esencialmente, con estados de ánimo colectivos, en momentos determinados, al interior de las organizaciones de trabajo.
Como tal, constituye un indicador por excelencia de la eficacia de las estrategias que se estándesarrollando en el campo de la gestión de los RR.HH. Ello porque los estados de ánimo, en definitiva,tienen que ver con la motivación para el trabajo.
Se entiende que si las estrategias son las correctas, habrá alta motivación para el trabajo lo que se traducirá, a su vez, en un buen estado de ánimo colectivo. En este punto hay que hacer un alcance importante. No siempre las causas de un mal clima laboral se encuentran sólo en las estrategias de gestión de la unidad de RR.HH. En momentos de crisis de las empresas, o de cambios importantes, el clima suele enrarecerse. Ya vimos en un capítulo anterior, los efectos que produce el cambio organizacional en las personas. Pero incluso considerando este alcance, la medición del clima laboral es un indicador importantísimo de la calidad de la gestión de los RR.HH.
Cualquiera sea la situación global de la organización, es la unidad de RR.HH la que debe enfrentar demanera proactiva los problemas para evitar o, al menos, aminorar las consecuencias negativas de unasituación de cambio.
A continuación examinaremos las líneas generales que nos permiten construir instrumentos de medición del clima, fundamentalmente cuestionarios y encuestas.
El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los empleados (a veces también pueden complementarse con entrevistas personales). Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realización a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y software necesarios para acometer este tipo de proyectos.
Un aspecto muy importante a considerar, cuando se realiza una encuesta de clima, es el anonimato. De allí que la opción de contratar fuera su realización es tan frecuente.
En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por tres tipos de preguntas:
Veamos ahora las etapas metodológicas que es necesario implementar para realizar este tipo de estudios:
Etapa de diseño de la encuesta o cuestionario: es conveniente, al diseñar este tipo de instrumentos, que se empiece el trabajo planteándose algunas hipótesis que los responsables de la organización aprecian como importantes en la situación de la organización, en el momento del estudio. Esas hipótesis orientarán la selección de las variables a medir y de las preguntas que se utilizarán con ese fin. Deben definirse las variables, los factores, las preguntas, el tipo de escala de respuestas, con su respectiva valoración cuantitativa, la muestra (si es necesario).
Fase de información a los miembros de la organización: definición e implementación de la estrategia de comunicación a los empleados con el objeto de eliminar las posibles reticencias de los miembros de la organización. Esta etapa tiene mucha importancia para que los resultados del estudio sean válidos y confiables.
Fase de realización de la encuesta: existen software informáticos específicamente para realizar encuestas que permiten combinar los cuestionarios en papel y las entrevistas personales, con la captura de los datos a través de Internet, creando sitios Web para que las personas contesten los cuestionarios.
Fase de análisis.La interpretación de los datos obtenidos es la etapa en la cual se pone en contexto y se da sentido a la información cuantitativa obtenida. Se trata de interpretar los factores de clima en el contexto del conjunto de factores que determinan o condicionan el funcionamiento de la organización. El clima no se da como un fenómeno aislado. Está relacionado con todo el resto de factores organizacionales que están detrás del buen funcionamiento de una organización.
Generación de informes y definición de la estrategia a seguir. El informa final deberá dar cuenta de esta realidad.
Comunicación de resultados: una vez la dirección de la empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto redundará en una motivación adicional y posibilitará una mayor participación en las encuestas futuras.
Interpretación de resultados : será la alta dirección de la organización, en conjunto con la unidad de personal, la que deberá interpretar el significado de los resultados desde el punto de vista de la gestión y las implicaciones que ello puede tener para el diseño de políticas y estrategias de gestión de personal.
Las encuestas de clima pueden llegar a tener un número elevado de preguntas, lo que hace difícil localizar y visualizar los posibles puntos fuertes o débiles del clima de la empresa. En estos casos es muy importante disponer de un sistema de indicadores automatizado que permitirá simplificar la visualización de resultados.
La tecnología actual también permite la generación automática de reportes y el análisis por segmentos de los datos, que permite comprender las diferencias entre grupos. También nos permite visualizar evoluciones, que nos ayudarán a entender si las estrategias de RR.HH que se han seguido han surtido efecto y, por lo tanto, ha mejorado la motivación del personal y su compromiso con los fines de la organización.
Además del análisis de resultados a través del software, es importante realizar un análisis de datos cualitativo que incluya el contenido de las respuestas abiertas. Este análisis cualitativo es conveniente que sea realizado conjuntamente por el staff directivo de la empresa y por un experto en clima laboral. La participación de la dirección es necesaria para situar los resultados en su contexto apropiado. El experto en clima laboral aportará su know-how de recursos humanos lo que permitirá una comprensión y análisis más profundos de los factores motivacionales que hay detrás del clima laboral.
6. Conflictos laborales
La frecuencia con que se produzcan conditos laborales al interior de una organización, al igual que elclima laboral, también es un indicador por excelencia de la eficacia con la cual están operando lasestrategias de gestión de los RR.HH.
No existen fórmulas para medir la ocurrencia de este tipo de problemas. Como indicador, simplemente se trata de estar atentos a dicha ocurrencia y, cuando se detectan, desplegar las estrategias necesarias para resolverlos. En este capítulo nos limitaremos a definir con precisión qué estamos entendiendo por conflicto laboral y cuáles son las formas que puede asumir. Esto, con el propósito de tener claro su naturaleza en tanto indicador.
Podemos definir el conflicto, en general, como la tensión que un individuo o un grupo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente. Cuando esta tensión se da al interior de una organización de trabajo estamos frente a un conflicto laboral.
Lo importante de destacar, en este capítulo, es que existen muchos tipos de conflicto laboral. Los conflictos gremiales o sindicales -es lo que normalmente se entiende al hablar de conflictos laborales- es sólo un tipo y, muchas veces, no es el más grave. Porque este tipo de conflicto laboral es explícito y, por ello, más fácil de enfrentar. Pero el resto de los conflictos, que son aquellos que pueden atravesar las relaciones laborales cotidianas, sí pueden minar el clima laboral de una organización sin que siquiera nos percatemos.
Digamos, en primer lugar, que no todo conflicto es negativo, por extraño que pueda aparecer aprimera vista, para la organización.
Sin el conflicto podrían haber permanecido latentes, pero sí afectando el clima de la organización. En este caso se puede hablar de conflictos funcionales. Por el contrario, muchos de los problemas que surgen a nivel organizacional se pueden enfrentar, justamente, porque un conflicto los hizo evidentes. Si, por el contrario, el conflicto afecta el logro de los objetivos de la organización, estamos en presencia de un conflicto disfuncional. Pero ambos, tanto el conflicto funcional como el disfuncional - pueden ser considerados como indicadores de gestión en el área de gestión de RR.HH.
Veremos algunos de los conflicto, para tener claro dónde y cómo mirar para detectarlos. La diferencia está dada por las causas del conflicto.
Conflicto de roles múltiples: en cualquier organización, cada persona cumple más de un rol: subordinado, jefe, ambos (si está en medio de una escala jerárquica) compañero de trabajo, líder, dirigente sindical, amigo etc. Es frecuente que una situación ponga a una persona en una situación de conflicto de roles cuando se ponen en juego objetivos contradictorios; por ejemplo, que en una situación en la cual hay que decidir, lo que es bueno para el jefe, puede no serlo para el amigo o para el compañero de trabajo.
Escasez de recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr los objetivos y las metas de la organización. Una fuente de conflicto se produce cuando la demanda es mayor a la disponibilidad. Es frecuente que dos unidades organizacionales compitan por la obtención de recursos.
Valores y prioridades diferentes: el conflicto organizacional más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos. Ello hace difícil la superación del conflicto y este tenderá a reaparecer con cierta frecuencia y en distintas situaciones laborales.
Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre la existencia de un problema, puede haber poco o ningún acuerdo acerca de la forma de solucionarlo. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, de la magnitud de su impacto y de las soluciones más apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. El fundamento de esta situación la vimos con más detalle en el capítulo sobre las percepciones.
Pugna de poder.En una organización es la fuente más frecuente de conflictos. Hay situaciones en las cuales más de una persona quiere influir en el comportamiento de los otros. También lo vimos al estudiar la naturaleza de la autoridad. El conflicto puede escalar si la organización no tiene ha desarrollado la capacidad y las estrategias para mediar y, así, resolver el conflicto.
Situaciones de cambio: toda situación de este tipo, en la cual la realidad resultante será diferente a la inicial, y por lo tanto la posición de las personas en el grupo puede cambiar, es una situación que puede favorecer el origen de conflictos laborales. También lo vimos en el capítulo en el cual analizamos los factores que condicionan el comportamiento humano.
Estos son algunos de los factores que podrán originar conflictos al interior de un grupo de trabajo. Todos y cada uno puede ser evitado, en la medida que pueda derivar en conflicto disfuncional. Para evitar esto es necesario, en primer lugar, detectarlo y, luego, desplegar las estrategias organizacionales adecuadas. En este sentido, a la jefatura le cabe un rol preponderante. Y los líderes informales también pueden jugar un rol importante.
|
1. Gestión de personal. Dimensión operativa El contenido operativo de la gestión de personal es lo que abordaremos en el... [03/11/09] |
3.070 | ||||
|
2. Estrategia de compensación. Modelo de competencias El total Reward en un modelo de competencias está compuesto de valores intrínsecos... [28/11/11] |
36 | ||||
|
3. Eres productivo. Gestión personal y productividad Eres productivo. Gestión personal y productividad . Berto Pena, autor de este... [14/01/10] |
2.541 | ||||
Cursos para compartir lo que sabes
