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Capítulo 11:

 La decisión de invertir

1.5. RESUMIR Y MIRAR HACIA ADELANTE

La decisión de invertir: comentarios finales

Las reflexiones que hemos realizado sobre el proceso de decisión de una inversión desembocan en las siguientes observaciones importantes, que influirán en el contenido y la estructura del resto del libro:

_ El proceso puede ser muy costoso: el origen, evaluación y aprobación de un proyecto es caro y consume tiempo. Por supuesto, escatimar en el análisis de proyectos importantes puede resultar aún más costoso si conduce a un fracaso o a perder oportunidades valiosas.

_ El proceso puede estar sujeto a estimaciones sesgadas del valor del proyecto, provenientes de conflictos de intereses y problemas con los incentivos. Las personas que participan en los procesos a menudo tienen motivaciones en conflicto. Por ejemplo, es natural que los miembros del equipo que defienden una propuesta a través del proceso de aprobación se comprometan personalmente al éxito del proyecto, y como resultado sus análisis pueden estar sesgados. Además, frecuentemente hay un incentivo ligado a la aprobación del proyecto. Por ejemplo, los bonus de final de año pueden depender de conseguir estas aprobaciones. Este incentivo puede llevar fácilmente a los empleados a plantear una perspectiva de un proyecto más optimista de lo debido. Por otra parte, los miembros de las diversas unidades de la empresa que deben analizar y aprobar el proyecto son a menudo escépticos. En el caso típico, son empleados que constituyen un grupo cuya función es detectar sesgos en el análisis de la inversión y controlar a los celosos defensores de los proyectos. Los miembros del grupo interno de control no reciben incentivos si se aprueba un proyecto, pero sí pueden sufrir consecuencias si aprueban un proyecto que termine en fracaso.

_ El proceso se ve afectado por diferencias entre la información disponible para los defensores del proyecto y para el grupo interno de control (el comité de planificación estratégica en el ejemplo anterior). En concreto, el grupo de control en la fase II del proceso está, en general, peor informado sobre las características internas del proyecto que aquellos que lo propusieron en la fase I. En interés de la eficiencia, esta situación normalmente desembocaría en que la dirección delegara la autoridad para decidir en los gestores y defensores del proyecto, que conocen todos los detalles. Sin embargo, en la realidad los conflictos de incentivos y el sesgo natural de los defensores del proyecto requieren algún tipo de sistema de control (como el comité de revisión y planificación estratégica), y esto es exactamente lo que encontramos en la práctica del negocio.

La falta de equilibrio en la atención prestada a las tres fases de la evaluación del proyecto que se muestran en la Figura 1.4 puede tener consecuencias desastrosas para la empresa. Por ejemplo, demasiado énfasis en la fase de origen de la idea de inversión, en detrimento de la revisión por parte de la dirección, puede llevar a la empresa a adoptar proyectos de inversión con baja probabilidad de éxito. Igualmente peligrosa es una atención desproporcionada a la fase de revisión (fase II). En este caso, una precaución excesiva retiene a la empresa y le hace perder la oportunidad de inversiones nuevas y atractivas. Por último, un énfasis excesivo en la fase final del análisis puede darse si los ejecutivos intentan microgestionar la empresa. Esto puede aplastar la iniciativa de los empleados que trabajan en las fases de origen y revisión. En un caso extremo, estas fases degeneran en meros intentos de adivinar las preferencias de los altos directivos de la empresa.

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