Durante las seis jornadas lectivas que dura el curso se desarrollarán seis
facetas de conocimientos, que proporcionan y aportan al participante,
modelos, conceptos y herramientas que le resultarán de gran utilidad para
elegir el futuro de sus empresas. También se fomentará el intercambio de
experiencias entre los participantes y con otros protagonistas de empresas
familiares que abordaron los mismo asuntos. Los seis temas sobre los que
se sustenta el curso son:
I. Evolución de las empresas familiares:
trampas, etapas, sucesivas generaciones y sus características. En
la
Empresa Familiar, desde el punto de vista de su gobierno y dirección
coexisten tres grupos de personas: Los propietarios, los miembros de la
familia, y los directivos no familiares. Esta realidad origina distintas
relaciones entre los componentes de cada uno de los grupos dando lugar a
las denominadas "trampas" de la empresa familiar. Cuando se cae en estas
"trampas", se pierden dos pilares fundamentales para su evolución: La
"unidad" entre los miembros de la Familia propietaria, y la "dedicación
intensa" de cada quien al rol que le corresponde. Las "trampas profundas"
que se analizarán son:
-
No entender la diferencia entre ser propietario y tener la capacidad
de dirigir.
-
La confusión de los flujos económicos.
-
Desvirtuar los vínculos contractuales por ser familiares.
-
El retraso en la preparación de la sucesión.
-
La confusión de los procesos y órganos de gobierno y dirección.
-
Pensar que, por estar inmunizado, no se caerán en las trampas
anteriores.
II. Procesos de sucesión. Desarrollo organizacional y estrategia
familiar y empresarial. La sucesión se apunta como el principal reto
de las empresas familiares, y como causa de la falta de evolución,
desarrollo y desaparición de la mayoría de las empresas familiares.
Definimos la sucesión como un conjunto complejo de varios procesos. Por
ello, la estructuración adecuada de una sucesión debe llevarse a cabo
distinguiendo:
-
La formación de sucesores.
-
El desarrollo de la organización (estructura de responsabilidades y
sistemas de dirección) en la que estos sucesores deberán trabajar.
-
La mejora de las relaciones empresa-familia.
-
La preparación del retiro del predecesor, tanto en relación con las
actividades a desempeñar por él, como en relación con los aspectos
económicos.
III. Otros actores importantes en la empresa familiar. Directivos no
familiares y Consejo de Administración con Consejeros no familiares.
La incorporación y permanencia de buenos directivos no familiares es un
reto difícil para las empresas familiares, pues estas personas conocen los
riesgos que para ellas puede significar que la empresa familiar caiga en
las "trampas" anteriormente mencionadas. Entre las motivaciones más
eficaces para su permanencia en la empresa familiar se encuentran la
posibilidad de acceder pronto a puestos importantes, y el ser "incluidos"
en el grupo de la familia que toma las decisiones.
Algunas Empresas
familiares tienen en los principales ejecutivos a personas que no son de
la familia, presenta alguna ventaja esta característica y se puede
aprender de la misma.
Analizaremos la problemática de los directivos no
familiares, la de los accionistas que no trabajan en la empresa familiar,
la de la familia política (yernos, nueras, cuñados, cuñadas) y la de los
miembros de los consejos de administración.
IV. Continuidad en
la armonía y en el compromiso: Protocolo Familiar-Heredar el capital y
entregar el gobierno. La continuidad exitosa de la empresa familiar se
logra cuando sus accionistas asumen una actitud "activa", como se
acostumbra a tener en muchas empresas no familiares. Conseguir que sean
accionistas "activos", tanto en el consejo de administración como en la
junta general, exige un esfuerzo de información,
formación y participación.
Se
estudiará cómo se deben protocolizar las diferentes relaciones entre los
grupos de personas interesados en la Empresa Familiar, de modo que ésta
conserve su carácter de Empresa Familiar, en el transcurso del tiempo, y
se incrementen progresivamente sus fortalezas básicas de "unidad" y
"dedicación".
En la vida real de las Empresas Familiares
el Protocolo Familiar adquiere formas muy diversas. Sin embargo, es
conveniente que en su contenido se incluyan puntos relacionados con el
trabajo de los miembros de la familia en la
empresa familiar, la forma de
alcanzar la propiedad, el gobierno de la empresa familiar, el papel de los
accionistas y los modos de gobernar el propio Protocolo Familiar. Las
experiencias conocidas sobre Protocolos Familiares indican la conveniencia
tanto de no retrasar su
diseño, como de "mantenerlo vivo". Cuando dejan de
ser un "formalismo", y pasan a ser un compromiso auténtico y deseado, es
cuando las fortalezas de la unidad y de la dedicación pueden ser realmente
conseguidas y conservadas en el transcurso del tiempo.
V. Aspectos
legales y fiscales de la Empresa Familiar. Trataremos de dar
respuestas desde el punto de vista Fiscal a las siguientes
preguntas:¿Tenemos la estructura fiscal más eficiente para la empresa y la
familia?; ¿Sabemos el coste que tiene la falta de planificación fiscal?,
¿Queremos dejar resuelto este tema para la siguiente generación ó
dejaremos que ellos asuman el problema y los costes económicos?, ¿Hemos
revisado nuestra planificación fiscal desde 1998?.
De igual forma
veremos desde el punto de vista legal, las instituciones Jurídicos-civiles
que afectan a las Empresas Familiares: Régimen económico-matrimonial,
rasgos generales del Derecho de Sucesiones del Código Civil y el
Testamento, como instrumento jurídico fundamental para organizar la
transmisión por causa de muerte.
VI. Protagonistas de Empresas
Familiares Españolas. En esta última parte del curso se tendrá la
oportunidad de conocer, discutir y colaborar con varios empresarios
familiares que han resuelto o están en proceso de resolución de
situaciones o inflexiones propias y comunes a las empresas familiares.
