La incorporación laboral de los robots

Los robots también necesitan un breve proceso de Incorporación. A medida que se automatiza la fuerza laboral, más organizaciones están incorporando una nueva generación de empleados robots. En todos los sectores, cerca de un 20% de los empleos podría estar automatizado hacia 2030, de acuerdo a PwC.

El talento no humano es inminente, pero la mayoría de las organizaciones no está preparada para implementar iniciativas de cambio que integran robots. Solo 17 por ciento de los ejecutivos mundiales dice que su organización está preparada para una fuerza laboral que incluye robots y humanos, de acuerdo a Deloitte.

“El primero en implementar los robots deberá realizar ajustes iniciales”, dice Lee Richards, Vicepresidente de Operaciones para el Sudeste Asiático de Millennium Hotels and Resorts, Singapur. La organización introdujo robots para ayudarle a atender a los huéspedes y habitaciones de hotel en 2017 y planea incorporar otros tipos de robots este año.

La incorporación de robots en la estructura de una organización es un proceso de ensayo y error, por lo que las organizaciones han comenzado de a poco, haciendo seguimiento exhaustivo de las métricas clave y aplicando rápidamente las lecciones aprendidas.

Poco a poco

En la NASA, cuatro robots se unieron al equipo del centro de servicios compartidos durante el último año. Las automatizaciones en la agencia espacial de EUA incluyen el procesamiento de la distribución de fondos, la creación de paquetes de trabajo para el procesamiento de subsidios y la creación de informes del procesamiento de facturas. Cada robot cuesta aproximadamente US$6.000 en costos anuales de licencias. Hasta ahora sus principales beneficios han sido la reducción del tiempo de procesamiento, un mejor análisis de datos, la eliminación de errores humanos en las tareas de contabilidad y controles internos adicionales.

El primer desafío del proyecto de la NASA fue determinar cómo se les asignarían credenciales a los robots para trabajar con material sensible. El equipo llegó a una solución humana: se les asignaría una identificación de usuario de la agencia y una cuenta de correo electrónico de gobierno a los robots y tendrían acceso al sistema al igual que cualquier usuario nuevo. “En esencia debíamos tratar a los empleados digitales de la misma forma en que tratamos a los empleados humanos”, comenta Pamela J. Wolfe, Directora de la División de Servicios Empresariales del Centro de Servicios Compartidos de la NASA en StennisSpace Center, Nueva Orleans, Luisiana, EUA. “Trabajamos de cerca con otras agencias de gobierno para determinar la forma en que emitiríamos credenciales para los empleados digitales”.

A partir de este punto, señaló Wolfe, el equipo adoptó un enfoque interactivo: capacitar al primer robot para aprender una sola tarea a la vez. Tomó entre dos y seis semanas capacitarlo para cada tarea, realizar las pruebas de usuarios y asegurar de que se capturara la información apropiada en lecciones aprendidas para el futuro.

Una de sus conclusiones fue que el equipo de implementación de robots no debía asumir una cantidad de tiempo estándar para las pruebas. En su lugar, los equipos de proyecto debían trabajar con los propietarios de procesos para desarrollar un cronograma alineado con las necesidades de los interesados. Para un proceso, el equipo de proyecto estimó que las pruebas tomarían entre una y dos semanas. Sin embargo, los propietarios del proceso necesitaban ocho semanas para las pruebas de aceptación de los usuarios. “Es importante involucrar al propietario del proceso en el desarrollo del cronograma y que este comprometa los recursos para cumplir el plan”.

Servicio de habitación robótico

Comenzar de a poco ayudó a Millennium Hotels and Resorts a enfrentar el escepticismo inicial de los empleados al lanzar el proyecto piloto de un robot para la industria hotelera, llamado Aura, en su hotel M Social Singapore. El robot entrega amenidades que solicitan los huéspedes en sus habitaciones, como toallas o agua. Un período de prueba de seis meses ayudó a los empleados humanos a ver de qué manera el nuevo compañero de trabajo podía ayudar a facilitar sus trabajos, dice Richards.

Aura, cuyo nombre alude a “socio de servicio de habitación autónomo” (en inglés), aumentó de manera considerable la eficiencia liberando hasta ocho horas de trabajo humano al día. Alentado por estos resultados, el hotel implementó un robot de preparación de alimentos que redujo el tiempo de preparación de ciertos pedidos un 30%.

La organización ha aprendido que la implementación de robots requiere una gran cantidad de configuración y mapeo humano de forma que los robots puedan realizar las tareas. Por ejemplo, el equipo de proyecto debió integrar el software de Aura con los sistemas de ascensores y telefónicos de modo que fuera posible despachar al robot de forma autónoma.

“Hicimos muchas encuestas para hacer seguimiento del rendimiento de Aura. Recién implementamos esta iniciativa cuando contamos con el análisis de los datos y el informe consolidado”, indica Richards. El equipo hizo seguimiento de las sensaciones de los huéspedes antes y después de la implementación de los robots, capturando retroalimentación a través de redes sociales y en encuestas de huéspedes.

Una retroalimentación positiva dio a la organización la confianza necesaria para implementar robots de servicio en otras cuatro propiedades de Singapur. Actualmente el grupo hotelero está examinando la forma en que los robots pueden ser capaces de mejorar las operaciones de recepción al recibir las solicitudes de huéspedes directamente.

FUENTE: PM Network Julio de 2018 volumen 32 número 7 Autora: Ambreen Ali

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