En un modelo\u00a0jer\u00e1rquico\u00a0<\/em>el trabajo es dirigido por una autoridad que supervisa cada detalle. Se da por supuesto que alguien tiene que estar a cargo del grupo, y que las decisiones deben ser tomadas por la persona a cargo. Las reglas de operaci\u00f3n est\u00e1n dise\u00f1adas para promover continuidad y estabilidad, que son mantenidas a trav\u00e9s del control estricto para contrarrestar desviaciones de las directivas establecidas. La estructura de las organizaciones que adoptan este modelo son en general de tipo piramidal, con roles bien espec\u00edficos para cada nivel. La informaci\u00f3n es controlada y canalizada cuidadosamente a trav\u00e9s de las l\u00edneas jer\u00e1rquicas, y las decisiones tomadas por los niveles superiores tienen el car\u00e1cter de directivas para ser implementadas. Cuando estas organizaciones son exitosas, constituyen un lugar seguro y firme. Los valores que se promueven son la lealtad al grupo y a los intereses de la organizaci\u00f3n. En contraste, las actitudes cr\u00edticas e independientes son tomadas como signo de deslealtad, y en general no son toleradas. Los ejemplos m\u00e1s puros del modelo jer\u00e1rquico son la organizaci\u00f3n militar y la burocracia estatal. Las organizaciones jer\u00e1rquicas presentan alta predictibilidad, lo cual las hace especialmente ventajosas para planificar, pero son pobres innovadoras.<\/p>\n El modelo\u00a0libre\u00a0<\/em>es la ant\u00edtesis del modelo jer\u00e1rquico. Dentro de este marco los miembros pueden hacer esencialmente lo que quieren. Este modelo se apoya en la iniciativa independiente de los individuos. Est\u00e1 orientado a promover la innovaci\u00f3n y el cambio a trav\u00e9s de la creatividad. La libertad del individuo para crear y actuar independientemente es considerada un valor m\u00e1s importante que los intereses del grupo. Los ejemplos t\u00edpicos de este modelo son los grupos universitarios. En general las organizaciones de tipo libre son excelentes para la producci\u00f3n innovadora, pero adolecen de impredictibilidad y de inestabilidad, por lo que suelen ser dependientes de una organizaci\u00f3n mayor que las cobija.<\/p>\n Otra manera de trabajar abiertamente es a trav\u00e9s de un m\u00e9todo\u00a0adaptivo<\/em>, que permite la coordinaci\u00f3n de iniciativas individuales. El modelo adaptivo se basa en la colaboraci\u00f3n abierta a trav\u00e9s de la discusi\u00f3n y la negociaci\u00f3n. Al igual que el modelo libre, es una organizaci\u00f3n\u00a0 abierta, en la que los roles y las responsabilidades se comparten flexiblemente. Los grupos que se organizan dentro del marco de referencia consensual suelen ser excelentes para resolver\u00a0 problemas complejos, ya que la informaci\u00f3n fluye f\u00e1cilmente entre los miembros del grupo y se promueve la combinaci\u00f3n de diferentes puntos de vista. No obstante, la operaci\u00f3n de estos\u00a0 grupos corre el peligro de caer en estados de debate est\u00e9riles, con la consiguiente p\u00e9rdida de tiempo y esfuerzo. Ejemplos de este modelo son las comisiones directivas de clubes y las juntas vecinales.<\/p>\n A su vez existe otra forma de trabajo en la cual la coordinaci\u00f3n no est\u00e1 basada primariamente en la comunicaci\u00f3n sino en un esp\u00edritu com\u00fan sobreentendido. Este esp\u00edritu puede darse por ejemplo a trav\u00e9s de la convivencia arm\u00f3nica de muchos a\u00f1os, o por la huella de una fuerte personalidad que molde\u00f3 el grupo. En este modelo, llamado\u00a0sincr\u00f3nico<\/em>, los miembros comparten un entendimiento com\u00fan de la tarea que deben llevar a cabo. Esta forma de trabajo es an\u00e1loga a la llamada \u201ccomunicaci\u00f3n sin canales\u201d en teor\u00eda de la comunicaci\u00f3n, que se genera cuando el receptor tiene un modelo suficientemente completo del emisor; el receptor puede predecir un mensaje a\u00fan en el caso en que no existe ning\u00fan canal de conexi\u00f3n entre ambos. El modelo sincr\u00f3nico en cierta manera puede considerarse como opuesto al modelo adaptivo, en el sentido de que no hay nada que discutir, todos los miembros est\u00e1n alineados por una cultura com\u00fan. La base de la coordinaci\u00f3n de este modelo est\u00e1 en el acuerdo t\u00e1cito. Un ejemplo t\u00edpico de este modelo son las comunidades monacales. Es evidente que este esquema de trabajo grupal no es apto para responder a requerimientos cambiantes, pero son sumamente eficientes para llevar a cabo procedimientos preestablecidos.<\/p>\n En la Tabla. 1 se muestra en forma esquem\u00e1tica las caracter\u00edsticas principales de los modelos organizativos. Por supuesto, los grupos reales no est\u00e1n definidos absolutamente por\u00a0 estos modelos idealizados. En general cada grupo participa de alguna manera en las distintas facetas y comportamientos de cada modelo, pero en s\u00ed mismos ninguno garantiza el \u00e9xito de una organizaci\u00f3n. Habr\u00e1 grupos que florezcan y otros que fallen dentro de cualquiera de estos marcos de referencia. Cada modelo tiene sus ventajas y desventajas particulares dentro de cada ambiente.<\/p>\n Un trabajo de equipo exitoso comienza con la selecci\u00f3n de la gente, para convertirla luego en un equipo de trabajo. Por \u201cformaci\u00f3n de un equipo de trabajo\u201d se entienden aquellas actividades tendientes a convertir a un grupo en una unidad de trabajo capaz de funcionar a su nivel \u00f3ptimo. Una formaci\u00f3n adecuada del equipo ayuda a establecer una organizaci\u00f3n y cultura de trabajo apropiadas y acelera la acumulaci\u00f3n de experiencia. Los equipos que fueron formados a trav\u00e9s de un proceso apropiado superan en performance a los equipos que se forman simplemente\u00a0 poniendo a varias personas a trabajar en una misma tarea.<\/p>\n Las actividades de formaci\u00f3n de un equipo pueden ser muy diversas, desde una reuni\u00f3n corta a una convenci\u00f3n de una semana, de una charla informal dada por el nuevo manager al planeamiento formal y la asignaci\u00f3n de responsabilidades de trabajo. A su vez, la construcci\u00f3n del equipo ser\u00e1 m\u00e1s efectiva si se lleva a cabo en concordancia con la cultura del grupo. Por ejemplo, para equipos basados en una jerarqu\u00eda tradicional es importante establecer l\u00edneas claras de autoridad, objetivos bien delimitados y una asignaci\u00f3n de tareas bien definida. Los equipos\u00a0 con estructura jer\u00e1rquica responden mejor a directivas simples y actividades formales. Por el contrario, los miembros de un equipo innovador necesitan orientaciones m\u00e1s que reglas, y se encontrar\u00e1 resistencia si la conformaci\u00f3n del equipo es muy r\u00edgida o\u00a0 controlada.\u00a0 La estructuraci\u00f3n del grupo debe ser informal, enfatizando la acci\u00f3n individual y la contribuci\u00f3n al grupo. En general las actividades art\u00edsticas y recreacionales ajustan bien dentro de este modelo. Algunos ejemplos sencillos son la pintura de un mural en equipo, o una sesi\u00f3n \u201cbrainstorming\u201d\u00a0 de aproximaci\u00f3n a la soluci\u00f3n de un problema.<\/p>\n En el caso de estructuras adaptivas, el factor cr\u00edtico de \u00e9xito es la comunicaci\u00f3n interpersonal. La forma adecuada de armar equipos consensuales es favoreciendo la participaci\u00f3n en todos los aspectos. Por su lado, la estructura sincr\u00f3nica se construye desarrollando un alto grado de compromiso e identificaci\u00f3n con una cultura com\u00fan. Es m\u00e1s importante el aprendizaje de una coordinaci\u00f3n impl\u00edcita que la comunicaci\u00f3n fluida. Pueden proponerse ejercicios orientados a generar el esp\u00edritu sincr\u00f3nico, como por ejemplo ordenar en grupo r\u00e1pidamente y en silencio una habitaci\u00f3n.<\/p>\n En la Tabla 2 se muestra en forma esquem\u00e1tica el enfoque, estilo y m\u00e9todo apropiado para la formaci\u00f3n de equipos orientados a cada modelo organizativo.<\/p>\n La forma de management apropiada depende fuertemente del tipo de estructura organizativa del grupo. En un modelo jer\u00e1rquico las cualidades del buen l\u00edder son decisi\u00f3n y comunicaci\u00f3n de autoridad, las cuales no tienen mucho valor en un modelo libre, en el cual provocar\u00edan disenso y rebeli\u00f3n.<\/p>\n En general, los managers cuyo estilo de trabajo coincide con el del modelo organizacional, se ajustan confortablemente al grupo. Sin embargo, la relaci\u00f3n \u00f3ptima no es tan simple y directa.\u00a0El trabajo del manager es proveer aquellas funciones en las que el modelo es d\u00e9bil, pero haci\u00e9ndolo en un estilo familiar y confortable para el grupo<\/em>. Por ejemplo, un estilo\u00a0 de management \u201claissez faire\u201d no es el \u00f3ptimo para equipos libre. El mejor manager para ese grupo es un l\u00edder \u201cprimus inter pares\u201d, que orienta los trabajos del grupo sin necesidad de dar \u00f3rdenes. A su vez, una funci\u00f3n importante del manager de grupos libre es la de \u201cblindaje\u201d que mantiene al equipo libre de burocracia e intrusiones destructivas.<\/p>\n En los grupos adaptivos el manager debe proveer una estructura que ayude a mantener al equipo focalizado y eficiente. Debe ser un buen moderador, con esp\u00edritu cr\u00edtico, que transmita confianza internamente.<\/p>\n En el modelo jer\u00e1rquico los mejores managers son los l\u00edderes fuertes que transmiten direcciones claras, pero que saben atemperar la disciplina con capacidad de escuchar a los subordinados. M\u00e1s que indicar qu\u00e9 hay que hacer, el buen manager debe fijar objetivos\u00a0 y criterios. Debe transmitir entusiasmo por los objetivos establecidos.<\/p>\n Los grupos sincr\u00f3nicos necesitan l\u00edderes visionarios con los cuales identificarse. El buen l\u00edder debe servir de puente que evite el aislamiento de los miembros. La funci\u00f3n en este modelo\u00a0 es observar y estar atento a las necesidades del equipo, y realimentar al grupo a trav\u00e9s de\u00a0 mensajes apropiados.<\/p>\n Los proyectos de desarrollo tecnol\u00f3gico generalmente son una combinaci\u00f3n de resoluci\u00f3n de problemas complejos con la necesidad de aportes innovadores. Sin embargo, parte del trabajo de desarrollo es rutinario y planificable, como por ejemplo la implementaci\u00f3n de software. Ninguno de los modelos organizacionales es ideal por s\u00ed solo para un grupo de desarrollo.<\/p>\n El modelo que m\u00e1s se acerca a la forma de trabajo de los proyectos de desarrollo es el modelo adaptivo. Las ventajas que propone el modelo adaptivo son el aprovechamiento completo de la informaci\u00f3n y la integraci\u00f3n de las contribuciones de todos los miembros del equipo. Los individuos se ven incentivados a participar activamente en los proyectos al sentirlos como propios, ya que los procesos de resoluci\u00f3n de problemas y de toma de decisiones se lleva a cabo por consenso.<\/p>\n Sin embargo el modelo adaptivo tiene sus desventajas para afrontar proyectos de desarrollo. Hay problemas de contadur\u00eda en las asignaciones por productividad individual. En el trabajo en conjunto el peligro es el atascamiento en debates infructuosos. A veces la tentaci\u00f3n en que se cae para salir del\u00a0 atolladero\u00a0 es\u00a0 la\u00a0 votaci\u00f3n.\u00a0 Y\u00a0 una\u00a0 regla\u00a0 de\u00a0 oro\u00a0 del\u00a0 desarrollo\u00a0 es:\u00a0\u00a0\u00a0la\u00a0<\/em>decisi\u00f3n por mayor\u00eda como sistema lleva a resultados mediocres.\u00a0<\/em>La raz\u00f3n de \u00e9sto es que la votaci\u00f3n segrega a las minor\u00edas, que de esa manera pierden el incentivo de sentir como propio el proyecto. La participaci\u00f3n individual disminuye, y la calidad de los resultados declina.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1l es la soluci\u00f3n organizacional para encarar proyectos de desarrollo? La flexibilidad. Se deben construir equipos basados en una cuidadosa combinaci\u00f3n de los modelos cl\u00e1sicos. Un modelo compuesto de gran potencial para el desarrollo son los equipos de \u201cestructura abierta\u201d, que combinan elementos del modelo adaptivo (comunicaci\u00f3n abierta) con elementos del modelo jer\u00e1rquico (control), con incursiones transitorias en el modelo libre. Esta estructura de trabajo ha sido usada con \u00e9xito en el desarrollo de software.<\/p>\n Los grupos de estructura abierta centran su operaci\u00f3n en sesiones de resoluci\u00f3n de problemas cara-a-cara en las cuales se establecen ciertos roles claves. Estos roles no necesariamente son fijos, sino que pueden ir rotando entre los miembros del equipo a medida que avanza el proyecto o de acuerdo al problema planteado.<\/p>\n El manager de una estructura abierta es el \u201cprimus inter pares\u201d internamente, pero tiene completa responsabilidad externamente. A su vez debe ser el juez de \u00faltima instancia, para proveer una v\u00e1lvula de escape a los debates improductivos. Existen dos roles importantes en los que debe tenerse cuidado: el moderador (que facilita la discusi\u00f3n en grupo) y el compilador (que registra las opiniones vertidas). Durante las sesiones estos dos roles no pueden ser parte de la discusi\u00f3n, para asegurar neutralidad. La memoria grupal puede llevarse a cabo de diferentes maneras: informes, posters, archivos computacionales, etc.<\/p>\n Investigaci\u00f3n es la producci\u00f3n de conocimiento. Desarrollo es la aplicaci\u00f3n del conocimiento. La investigaci\u00f3n suele diferenciarse en b\u00e1sica y aplicada, seg\u00fan el grado de relaci\u00f3n con el desarrollo. La caracter\u00edstica predominante de los proyectos de investigaci\u00f3n es la incerteza en los resultados esperados. Las cualidades necesarias para un buen grupo de investigaci\u00f3n son la creatividad y el m\u00e9todo. Como ejemplos podemos mencionar el estudio de un fen\u00f3meno particular, la b\u00fasqueda de un material con propiedades especiales, la formulaci\u00f3n de una teor\u00eda, entre otros.<\/p>\n En una primera aproximaci\u00f3n, la estructura organizativa que mejor ajusta a la actividad de investigaci\u00f3n es el modelo libre. La independencia de acci\u00f3n es un incentivo poderoso para la\u00a0 mente curiosa e innovadora. Si a su vez se agrega una dosis de reconocimiento de los logros obtenidos, y se proveen los recursos apropiados, se tiene la atm\u00f3sfera adecuada para la generaci\u00f3n de ideas.<\/p>\n Sin embargo, las condiciones mencionadas ayudan pero no son suficientes. La experiencia indica que durante el funcionamiento de estos grupos surgen numerosos inconvenientes. El primer peligro es la desconexi\u00f3n. Un equipo es algo m\u00e1s que una colecci\u00f3n de individualidades que comparten espacios comunes. Un equipo es un grupo de individualidades en cooperaci\u00f3n. Cuando\u00a0 se generan barreras internas y competencia destructiva entre los miembros del equipo de trabajo, la cooperaci\u00f3n se deteriora, y la productividad disminuye. A su vez, otros problemas que pueden aparecer son la p\u00e9rdida de objetivos y el uso ineficiente de recursos.<\/p>\n Las mejores soluciones organizativas se logran a trav\u00e9s de modelos compuestos. Aunque parezca parad\u00f3gico, en ciertos aspectos los investigadores reproducen el modelo sincr\u00f3nico, en el sentido de generar una cultura particular, una metodolog\u00eda propia y una vocaci\u00f3n com\u00fan. Por ello\u00a0 un buen esquema de organizaci\u00f3n es una combinaci\u00f3n de elementos del modelo libre (independencia) con elementos del modelo sincr\u00f3nico (cultura), con incursiones transitorias en el modelo adaptivo. La forma natural de implementar este esquema es con un l\u00edder carism\u00e1tico que orienta los trabajos del grupo sin dar \u00f3rdenes, sino a trav\u00e9s de sugerencias de peso.<\/p>\n <\/p>\n poco apto para la innovaci\u00f3n<\/td>\n P\u00e9rdida de la simplicidad, retrasos<\/td>\n Ingenier\u00eda<\/td>\n <\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n artes y recreaci\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n roles y objetivos claros<\/td>\nFormaci\u00f3n de equipos de trabajo
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<\/a><\/h3>\nManagement<\/h3>\n
<\/h3>\n
Equipos de desarrollo<\/h3>\n
Equipos de investigaci\u00f3n<\/h3>\n
<\/h4>\n
Tabla 1. Caracter\u00edsticas de los modelos organizativos<\/h4>\n
\n\n
\n Modelo<\/strong><\/td>\n Valores positivos<\/strong><\/td>\n Valores negativos<\/strong><\/td>\n Toma de decisiones<\/strong><\/td>\n \u00c1reas de aplicaci\u00f3n apropiadas<\/strong><\/td>\n Situaciones conducentes al fracaso<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n \n Jer\u00e1rquico<\/em><\/td>\n Estabilidad Seguridad Predictivilidad<\/td>\n Aprovechamiento limitado de los individuos,<\/p>\n Formal Piramidal<\/td>\n Planeamiento Fuerza de tareas<\/td>\n Management incompetente o menos inteligente que el plantel<\/td>\n<\/tr>\n \n Libre<\/em><\/td>\n Creatividad Variedad Individualidad<\/td>\n Estabilidad dependiente, manejo ineficiente de recursos<\/td>\n Informal Individual<\/td>\n Innovaci\u00f3n Investigaci\u00f3n<\/td>\n Desconecci\u00f3n, competencia destructiva<\/td>\n<\/tr>\n \n Adaptivo<\/em><\/td>\n Colaboraci\u00f3n Igualdad Respeto<\/td>\n <\/p>\n Negociada Grupal Consensual<\/td>\n Resoluci\u00f3n de problemas Desarrollo<\/p>\n Descoordinaci\u00f3n, restricciones de tiempo<\/td>\n<\/tr>\n \n Sincr\u00f3nico<\/em><\/td>\n Armon\u00eda Identificaci\u00f3n Naturalidad<\/td>\n Rigidez<\/td>\n Impl\u00edcita Tradicional<\/td>\n Procedimientos<\/td>\n Cambios<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Tabla 2. Formaci\u00f3n de equipos de trabajo<\/strong><\/h4>\n
\n\n
\n \u00a0<\/strong>Modelo<\/strong><\/td>\n \u00a0<\/strong>Enfoque<\/strong><\/td>\n \u00a0<\/strong>Estilos<\/strong><\/td>\n \u00a0<\/strong>M\u00e9todos<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n \n \u00a0<\/strong>Jer\u00e1rquico<\/em><\/td>\n \u00a0<\/strong>Reglas, roles y responsabilidades claras, autoridad<\/td>\n \u00a0<\/strong>Formal Directo<\/td>\n \u00a0<\/strong>Directivas, simulacros y proyectos pilotos, competencias<\/td>\n<\/tr>\n \n \u00a0<\/strong>Libre<\/em><\/td>\n \u00a0<\/strong>Orientaciones gen\u00e9ricas, respeto mutuo, motivaci\u00f3n<\/td>\n \u00a0<\/strong>Informal Individualizado Recreativo<\/td>\n \u00a0<\/strong>\u201cBrainstorming\u201d, seminarios,<\/p>\n \n \u00a0<\/strong>Adaptivo<\/em><\/td>\n \u00a0<\/strong>Planeamiento,<\/p>\n \u00a0<\/strong>Flexible Cooperativo Explorativo<\/td>\n \u00a0<\/strong>Capacitaci\u00f3n en com\u00fan, sesiones de pr\u00e1ctica, juegos cooperativos<\/td>\n<\/tr>\n \n \u00a0<\/strong>Sincr\u00f3nico<\/em><\/td>\n \u00a0<\/strong>Identificaci\u00f3n, coordinaci\u00f3n<\/td>\n \u00a0<\/strong>Indirecto Simb\u00f3lico<\/td>\n \u00a0<\/strong>Pr\u00e1cticas, motivaci\u00f3n guiada<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n CURSO\/S RELACIONADOS<\/h3>\n