LEAN 4.0 EN LA ERA DIGITAL: innovación y mejora de procesos con Certificación Lean Expert

MÓDULO 1. CUALIFICACIÓN LEAN EXPERT

40 HORAS

** La filosofía Lean Expert ayuda a la empresa a hacerla más competitiva en la prestación de productos y servicios excelentes, de forma más rápida, utilizando menos recursos, sin desperdicios, por medio de una gerencia participativa, trabajo en equipo y con un menor esfuerzo.

Unidad 1.1. Objetivos y requerimientos para la obtención de la cualificación Lean Expert

1.1. Objetivos y requerimientos para la obtención de la cualificación Lean Expert:

1.1.1. La cualificación de Lean Expert:

1.1.1.1. Asociación Española de Seis Sigma.

1.1.1.2. Objetivos de la formación de Lean Expert.

1.1.1.3. Perfil profesional en mejora continua.

1.1.1.4. Requerimientos para la obtención de la cualificación.

1.1.2. Six Sigma y metodología DMAIC:

1.1.2.1. Introducción a la metodología Six Sigma.

1.1.2.2. Valor del Six Sigma. Definiciones.

1.1.2.3. Qué es Six Sigma.

1.1.2.4. Métricas para Six Sigma.

1.1.2.5. Definiciones básicas.

1.1.2.6. Interpretación estadística de Six Sigma.

Unidad 1.2. Fase de medición de un proyecto de mejora continua DMAIC

** El objetivo de esta fase es disponer de datos fiables del estado real de los procesos para poder, posteriormente, estudiar y determinar las causas de la variabilidad de los procesos. Esto nos permitirá obtener una descripción del estado actual del proceso y de los resultados que tenemos actualmente.

1.2. Fase de medición de un proyecto de mejora continua DMAIC:

1.2.1. Introducción a la fase de medición:

1.2.1.1. Describir la situación actual con datos.

1.2.1.2. Qué son las medidas.

1.2.1.3. Importancia de las mediciones.

1.2.1.4. Componentes de la variación.

1.2.1.5. Medición de procesos.

1.2.1.6. Cómo medir los procesos.

1.2.2. Plan de recolección de datos:

1.2.2.1. Cuando se debe recolectar los datos.

1.2.2.2. Los 4 pasos para la realización de la recolección de datos.

1.2.2.3. Matriz de mediciones – Tool nº 2.

1.2.2.4. Definición operacional.

1.2.2.5. Realización de un plan de recolección de datos.

1.2.2.6. Formularios para la toma de datos y su registro.

1.2.3. Análisis del sistema de medida:

1.2.3.1. Por qué analizar el sistema de medición.

1.2.3.2. Necesidades del sistema de medición: exactitud, precisión, repetibilidad y reproducibilidad.

1.2.3.3. Métodos para averiguar si el sistema de medición es el adecuado.

1.2.4. Cálculo del tamaño de la muestra:

1.2.4.1. Muestreo.

1.2.4.2. Población y muestra.

1.2.4.3. Estrategia de muestreo.

1.2.4.4. Errores en el muestreo.

1.2.4.5. Técnicas e instrumentos para tomar la muestra.

1.2.4.6. Cálculo del tamaño de la muestra.

1.2.4.7. Definir el nivel de confianza en valores “Z”.

1.2.4.8. Definir cuál es el valor de “P” y “Q”.

1.2.4.9. Definir el valor del error de estimación “E”.

1.2.5. Estudios de capacidad y desempeño de los procesos:

1.2.5.1. Qué es el valor Six Sigma.

1.2.5.2. ¿Cuáles son los términos importantes en el Six Sigma?

1.2.5.3. Variabilidad de un proceso.

1.2.5.4. Capacidad y desempeño del proceso (Cp).

1.2.5.5. Relación entre los índices de capacidad del proceso Cp y Cpk.

Unidad 1.3. Fase de análisis

** En esta fase se realiza el análisis de los datos obtenidos en la etapa de medición con el propósito de conocer las relaciones causales que originan el problema. La información de este análisis nos proporcionará evidencias de las fuentes de variación y desempeño insatisfactorio, el cual es de gran utilidad para la mejora del proceso.

1.3. Fase de análisis:

1.3.1. Introducción a la fase de análisis:

1.3.1.1. Estructura de la fase de análisis.

1.3.1.2. Para qué localizamos las variables causa-raíz.

1.3.1.3. Herramientas para localizar las principales variables causa-raíz.

1.3.2. Diagrama de Ishikawa:

1.3.2.1. Cómo elaborar un Diagrama de Ishikawa.

1.3.2.2. Priorización de las causas.

1.3.2.3. Ejercicio práctico.

1.3.3. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE):

1.3.3.1. Objetivos y propósitos del AMFE.

1.3.3.2. Nomenclatura a utilizar en los AMFEs.

1.3.3.3. Desarrollo y responsabilidades de un AMFE.

1.3.3.4. Preparación del AMFE.

1.3.3.5. Revisión y seguimiento del AMFE.

1.3.3.6. Ejemplo práctico.

1.3.4. Análisis de datos:

1.3.4.1. Herramientas para probar las hipótesis de las causas raíz.

1.3.5. Regresión lineal:

1.3.5.1. Definición de la relación lineal.

1.3.5.2. Predicciones y estimaciones.

1.3.5.3. Ejemplo de regresión lineal.

1.3.6. Análisis de correlación:

1.3.6.1. Diagramas o gráficas de correlación.

1.3.6.2. Tipos de correlaciones.

1.3.6.3. Coeficiente de correlación.

1.3.6.4. Ejemplo de correlación.

1.3.6.5. Precauciones al utilizar diagramas de dispersión.

Unidad 1.4. Fase de mejora

** A través de la fase de análisis hemos identificado la causa raíz que hace que tengamos variaciones en el proceso. El siguiente paso es desarrollar, probar e implantar las soluciones que resuelvan los problemas principales y no conformarnos solo con clasificar las posibles soluciones, hemos de determinar cuáles de ellas son más beneficiosas para el negocio.

1.4. Fase de mejora:

1.4.1. Introducción a la fase de mejora:

1.4.1.1. Objetivos de la fase de mejora.

1.4.1.2. Etapas en la fase de mejora.

1.4.1.3. Técnicas de selección de soluciones.

1.4.2. Toma de decisiones basadas en criterios:

1.4.2.1. Matriz de esfuerzo / beneficio.

1.4.2.2. Método N/3.

1.4.2.3. Análisis coste-beneficio.

1.4.2.4. Matriz de priorización.

1.4.3. Desarrollo de los planes de acción:

1.4.3.1. Planificar pruebas de cambio a pequeña escala.

1.4.3.2. Matriz de comunicación.

Unidad 1.5. Fase de control de las mejoras

** Una vez implementadas las mejoras en nuestro proceso, el último paso es asegurarnos que las implementaciones se mantengan y estén siendo actualizadas a través del tiempo.

1.5. Fase de control de las mejoras:

1.5.1. Introducción a la fase de control:

1.5.1.1. Objetivos de la fase de control.

1.5.1.2. Desarrollo de un plan de control de procesos.

1.5.1.3. Etapas de la fase de control.

1.5.1.4. Estandarizar las acciones exitosas.

1.5.1.5. Estandarización de procesos.

1.5.2. Adaptación a los cambios:

1.5.2.1. Cambio y resistencia.

1.5.2.2. Modelo para el cambio.

1.5.2.3. Desarrollo de un plan de control de procesos.

1.5.2.4. Revisiones del proceso.

1.5.2.5. Identificar beneficios, dificultades y lecciones aprendidas.

1.5.2.6. Debatir los planes de futuro.

1.5.2.7. Presentación: documentar el proyecto.

1.5.2.8. Check-list de la revisión con dirección.

MÓDULO 2. DMAIC – VERTEBRACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA. DIGITALIZACIÓN 4.0

16 HORAS

** La metodología DMAIC es un método disciplinado y estructurado de los procesos conformado por las fases siguientes: definición, medición, análisis, implementación y control. Se puede aplicar a cualquier tipo de proyecto de mejora y cubre perfectamente las tipologías Lean y Seis Sigma, de ahí que la Norma ISO-UNE 13053 las haya unificado.

2.1. Metodología para proyectos de mejora DMAIC.

2.2. Cómo estructurar los proyectos DMAIC.

2.3. Estructura humana para proyectos de mejora:

2.3.1. Estructura y roles en una organización para desarrollar proyectos.

2.3.2. Requerimientos de las diferentes cualificaciones en Six Sigma según la Norma ISO UNE 13053.

2.4. Definición de un proyecto de mejora continua:

2.4.1. Objetivos de la fase de definición.

2.4.2. Localizar proyectos de mejora:

2.4.2.1. Cómo seleccionar un proyecto de mejora.

2.4.3. Voz del cliente (VOC). Criterios calidad-negocio (CTB).

2.4.4. Herramientas a emplear en la fase de definición del proyecto.

2.5. Project Charter:

2.5.1. Por qué necesitamos un Project Charter.

2.5.2. Desarrollo de un Project Charter.

2.5.3. Elementos de un Project Charter.

2.6. Matriz de responsabilidades (RACI).

2.7. Planificación: duración de un proyecto 6 Sigma y Lean.

2.8. Diagrama de procesos – SIPOC.

2.9. Justificación financiera (ROI).

MÓDULO 3. LEAN MANAGEMENT, LEAN MANUFACTURING Y LEAN OFFICE

30 HORAS

** La filosofía Lean engloba aquellos métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio) a través de la empresa ampliada o la cadena de valor completa para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. A través del Lean Manufacturing conseguiremos la mejora de los procesos industriales y mediante Lean Office lograremos la mejora de los procesos administrativos y de gestión de la organización.

3.1. Lean Management:

3.1.1. Un poco de historia de los modelos productivos.

3.1.2. Metodología del Lean Management.

3.1.3. Metas y objetivos del Lean Management.

3.1.4. Valor añadido de un proceso.

3.1.5. Lean Management: implantación en una empresa.

3.1.6. Ámbito de aplicación del Lean.

3.2. Medición de los procesos: punto inicial de la mejora continua

3.2.1. Necesidad del estudio de trabajo.

3.2.2. Sistemas empleados en la medición del trabajo.

3.2.3. Estudios de trabajo – Cronoanálisis:

3.2.3.1. Unidades de tiempo.

3.2.3.2. Comprobar el método de trabajo.

3.2.3.3. Descomposición de la tarea en elementos.

3.2.3.4. Determinación del número de observaciones.

3.2.3.5. Valoración del ritmo de trabajo.

3.2.3.6. Trabajador calificado.

3.2.3.7. Valoración de la actividad.

3.2.3.8. Factores que influyen en la actividad.

3.2.3.9. Escalas de valoración.

3.2.3.10. Clases de actividad.

3.2.3.11. Anotación de actividad y tiempo.

3.2.4. Suplementos según recomendaciones de la OIT:

3.2.4.1. Factores que influyen en la fatiga.

3.2.4.2. Suplementos por necesidades personales.

3.2.4.3. Suplementos por retrasos inevitables.

3.2.5. Sistemas de normas de tiempos predeterminados MTM-UAS:

3.2.5.1. Descripción de la tabla de datos MTM-UAS.

3.2.5.2. Visión, misión y organización del MTM-LOGISTICO.

3.2.5.3. Operaciones estándar de transporte.

3.2.5.4. Operaciones estándares de transporte carretillas.

3.2.5.5. Operaciones con manipulaciones de elementos de carga.

3.2.5.6. Pasos de operaciones carro de transporte.

3.2.6. Evaluación ergonómica de un proceso productivo:

3.2.6.1. Propósito de las evaluaciones ergonómicas.

3.2.6.2. Objetivos del enfoque ergonómico.

3.2.6.3. Diseño del trabajo integral.

3.2.6.4. Trastornos musculoesqueléticos (TME) de origen laboral.

3.2.6.5. Detección de riesgos.

3.2.6.6. Hojas de trabajo para la evaluación ergonómica (EAWS).

3.2.6.7. Estructura del EAWS.

3.3. Lean Manufacturing:

3.3.1. Introducción al Lean Manufacturing:

3.3.1.1. Principios del Lean.

3.3.1.2. Objetivos del Lean.

3.3.1.3. Fundamentos del Lean Manufacturing.

3.3.1.4. Fabricación en flujo continuo.

3.3.1.5. Trabajo estandarizado.

3.3.1.6. Análisis de los tiempos del proceso.

3.3.1.7. PCE (eficiencia del ciclo del proceso).

3.3.1.8. Tack Time y Tack Ratio.

3.3.1.9. Balanceo de la línea.

3.3.1.10. Herramientas de Lean Manufacturing.

3.3.2. Value Stream Mapping (VSM):

3.3.2.1. Representación de un mapa de valor.

3.3.2.2. Objetivos de un análisis de valor.

3.3.2.3. Ventajas de realizar un análisis de valor de un proceso.

3.3.2.4. Desarrollo de un VSM.

3.3.3. 5S: orden y limpieza

3.3.3.1. Objetivos del orden y limpieza (5S).

3.3.3.2. Orden y limpieza (descripción).

3.3.3.3. Primera S: seleccionar o clasificar (Seiri).

3.3.3.4. Segunda S: establecer un orden.

3.3.3.5. Tercera S: limpieza.

3.3.3.6. Cuarta S: estandarización.

3.3.3.7. Quinta S: disciplina.

3.3.3.8. Metodología de implantación de orden y limpieza.

3.3.4. SMED: cambio rápido de utillajes

3.3.4.1. Origen y definición de SMED.

3.3.4.2. Finalidad del SMED.

3.3.4.3. Metodología de aplicación.

3.3.4.4. Fundamentos del SMED.

3.3.4.5. Pasos básicos en los procedimientos de preparación.

3.3.4.6. Mejora de la preparación: metodología SMED.

3.3.5. Poka Yoke:

3.3.5.1. Objetivos del Poka Yoke.

3.3.5.2. Técnicas del Poka Yoke.

3.3.5.3. Funciones básicas de un Poka Yoke.

3.3.5.4. Mecanismos de detección usando Poka Yoke.

3.4. Lean Office:

3.4.1. Qué es un proceso administrativo.

3.4.2. Etapas del proceso administrativo.

3.4.3. Funciones del proceso administrativo.

3.4.4. Por qué una empresa tiene que implantar Lean Office.

3.4.5. Cómo localizar el despilfarro en los procesos administrativos.

3.4.6. Etapas para la implantación del Lean Office.

3.4.7. Nivel 1: organización del puesto de trabajo (5S).

3.4.8. Metodología orden y limpieza (5S):

3.4.8.1. Seiri – segregación de los artículos innecesarios.

3.4.8.2. Seiton – establecer un orden.

3.4.8.3. Seiso – sanear el puesto de trabajo.

3.4.8.4. Seiketsu – estandarización.

3.4.8.5. Shitsuke – sostener, mantener y mejorar todos los puntos.

MÓDULO 4. GESTIÓN DE INDICADORES DE PLANTA

6 HORAS

** Un indicador de gestión de la calidad es una forma de medir y mejorar los procesos estratégicos y operativos desde el punto de vista de calidad o mejora continua de nuestra empresa. Es importante estructurar cómo se deben diseñar, controlar y mejorar a través de tableros de gestión visual o shop floor management.

4.1. Indicadores de gestión:

4.1.1. Qué es medir.

4.1.2. Qué es un indicador.

4.1.3. Indicadores de procesos generales.

4.1.4. Fabricación Just in Time.

4.2. Indicador de rendimiento operativo OEE:

4.2.1. Clasificación de la empresa según su rendimiento operacional.

4.2.2. Herramientas para mejorar el rendimiento operacional.

4.3. Gestión visual de planta:

4.3.1. Objetivos de la comunicación visual.

4.3.2. Estructura de la gestión visual:

4.3.2.1. Indicadores de puesto.

4.3.2.2. Indicadores de áreas de trabajo.

4.3.2.3. Indicadores de fábrica.

4.3.3. Tableros de información.

4.4. Estructura coordinación de mejora:

4.4.1. Reunión de 5 minutos.

4.4.2. Reunión mensual de fábrica.

MÓDULO 5. GESTIÓN DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

8 HORAS

** Para gestionar un equipo con éxito, lo principal es saber exactamente qué necesita para prosperar. Gestionar equipos no consiste solo en aspectos como los flujos de trabajos o cómo se trabaja, sino en cómo enfocarse en las personas. Al priorizar el apoyo a los miembros del equipo y ayudarlos a dar lo mejor, es como se puede tener éxito como líder independientemente del sector de la empresa.

5.1. Objetivos de esta unidad.

5.2. Transformar un grupo en un equipo de alto rendimiento.

5.2.1. Qué es un equipo de alto rendimiento:

5.2.1.1. Por qué funcionan los equipos de alto rendimiento.

5.3. Liderar un equipo de mejora con creatividad:

5.3.1. Pensamiento convergente .

5.3.2. Pensamiento divergente.

5.4. Motivar y liderar equipos de mejora:

5.4.1. Salario.

5.4.2. Crecimiento.

5.4.3. Dinamismo.

5.4.4. Ambiente de trabajo.

5.4.5. Comunicación eficaz.

5.4.6. Reconocimiento de logros.

5.4.7. Carga de trabajo.

5.4.8. Objetivos definidos.

5.4.9. Liderazgo.

5.5. Gestión de grupos de mejora:

5.5.1. La gestión de las emociones.

5.5.2. Conoce bien las emociones.

5.5.3. Inteligencia Emocional.

5.6. Comunicación en los equipos de mejora:

5.6.1. La comunicación.

5.6.2. Elementos de la comunicación.

5.6.3. Factores de una buena comunicación:

5.6.3.1. Factores relacionados con el mensaje.

5.6.3.2. Factores relacionados con la retroalimentación.

5.6.4. Barreras para la comunicación en equipo.

5.6.5. Factores de éxito en la comunicación.

5.7. Herramientas para gestionar equipos:

5.7.1. Diamante doble de la innovación.

5.7.2. Pirámide de Maslow.

5.7.3. Dinámica de Grupos.