INGEMAN - Certificación en Ingeniería de Confiabilidad Operacional Gestión de Activos y Mantenimiento (Enfoque al Estándar ISO 55000)

FASE 1. DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES CLAVES DEL NEGOCIO (KPIS) E INTEGRACIÓN CON LOS INDICADORES DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
En esta fase, la organización debe asegurar que los objetivos operacionales de mantenimiento estén orientados y alineados con los objetivos generales del negocio (Fase 1). Se recomienda introducir e implementar en el área de mantenimiento técnicas como el Cuadro de Mandos Integral (The Balanced Scorecard –BSC) (Crespo, 2006 y Kaplan, 1992). El BSC es específico para la organización para la cual es desarrollado y permite la creación de una serie de indicadores claves del negocio (KPIs) para medir el desempeño de la gestión de mantenimiento, que están alineados con los objetivos estratégicos de la organización. Al contrario que otras medidas convencionales que están orientadas al control, BSC coloca en el centro de su análisis la estrategia global y la visión del negocio para de esta forma enfatizar en la consecución de una serie de metas en el rendimiento de la organización. Estas metas se diseñan para alinear a la gente con una visión general para la organización. Las metas para los indicadores seleccionados se establecen siguiendo un proceso participativo que requiere de la involucración de agentes interiores y exteriores a la organización de mantenimiento, la participación de la dirección de la empresa, y de personal considerado clave en las unidades operativas de la función mantenimiento, junto con usuarios claves del servicio (Fase 1). De esta forma, las medidas de rendimiento de la función mantenimiento se ligan con el éxito de la organización al completo.

FASE 2. JERARQUIZACIÓN DE ACTIVOS DE PRODUCCIÓN
En esta fase la organización debe desarrollar y aplicar un método de jerarquización de activos, que considere los objetivos y metas de la organización. Es importante mencionar, que existen un número importante de técnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una plataforma sistemática sobre la cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar (priorizar) los activos productivos en base a la importancia de su función para la consecución de los objetivos del negocio. En la actualidad, una de las técnicas de jerarquización más utilizadas, se sustenta en el proceso de evaluación cualitativa del Riesgo (frecuencia de fallas x consecuencias) (ver detalles en Parra, 2002). Este método permite establecer el nivel de criticidad de los activos en función del factor Riesgo.

FASE 3. ELIMINACIÓN DE PUNTOS DÉBILES EN EQUIPOS/SISTEMAS DE ALTO IMPACTO
En esta fase, la organización, toma los activos críticos (previamente identificados) y antes de pasar a desarrollar las acciones a incluir en los planes de mantenimiento, identifica y analiza las posibles fallas repetitivas y de alto impacto en el proceso de producción. Este proceso tiene como principal objetivo eliminar las causas de estas fallas y ofrecer un alto retorno inicial a la inversión en nuestro programa de gestión de mantenimiento. Existen diferentes métodos para realizar este análisis de puntos débiles en activos críticos, uno de los más conocidos es el método de Análisis Causa Raíz de Fallas (Root Cause Failure Análisis – RCFA). Este método consiste en una serie de acciones que son tomadas para encontrar la causa origen por la cual existe un determinado modo de falla y la forma de corregirla (Parra, 2007). Las causas por las cuales las fallas aparecen pueden clasificarse en físicas, humanas o latentes. La causa física es la razón por la que el activo falla, la explicación técnica del motivo por el cual el activo tuvo el problema o falló. La causa humana incluye los errores humanos (acción u omisión) que acaban dando lugar a causas físicas de falla. Finalmente, las causas latentes incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestión que hacen posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso del tiempo (fallas en procesos administrativos y procedimientos gerenciales). Las causas latentes de fallas serán por lo general, nuestra mayor preocupación en esta etapa del proceso de gestión del mantenimiento

FASE 4. DEFINICIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA UN DETERMINADO SISTEMA
En esta fase, la organización se encarga de definir las funciones, la forma en que estas funciones dejan de cumplirse y además define y propone una serie de tareas efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en consideraciones que tienen que ver con el impacto de las fallas a la seguridad, al ambiente y a la producción de nuestro sistema. Un método formal que se recomienda utilizar para la consecución de este objetivo es el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (Reliability Centered Maintenance - RCM) (Parra, 2008, y Moubray, 1997).

FASE 5. OPTIMIZACIÓN DE LOS PLANES Y PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
En esta fase, la organización, aplicará modelos de optimización que puedan mejorar la eficacia y la eficiencia de las políticas de mantenimiento. Los modelos a aplicar dependen, por lo general, del horizonte de tiempo elegido para el análisis. De esta forma, los modelos con largo horizonte temporal se preocupan de aspectos relacionados con la capacidad de mantenimiento, el diseño del almacén de repuestos, o por ejemplo, los tiempos o intervalos más idóneos para realizar las tareas de mantenimiento. Los modelos de optimización a medio plazo pueden ocuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de actividades a realizar en una parada importante de una planta, mientras que los modelos de mantenimiento cuyo horizonte temporal es de un más corto plazo se centran en la mejora de la asignación de recursos y en su control. Los enfoques de modelado, analíticos y empíricos, son muy diversos. La complejidad del problema es a menudo muy alta y fuerza a la consideración de ciertas suposiciones para simplificar la resolución analítica de los modelos, o a veces reducir las necesidades computacionales (Crespo, 2006).

FASE 6. EVALUACIÓN, MEDICIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES EJECUTADAS DE MANTENIMIENTO
En esta fase, la organización, realizará el seguimiento a la ejecución de las actividades de mantenimiento — una vez diseñadas, planificadas y programadas tal y como se ha descrito en apartados anteriores — y evaluará las desviaciones identificadas, para perseguir continuamente los objetivos de negocio y los valores estipulados para KPIs de mantenimiento seleccionados por la organización (Crespo, 2006). Muchos KPIs, son construidos o se componen a partir de otra serie de indicadores técnicos y económicos de nivel más bajo. Por lo tanto, es muy importante asegurarse que la organización captura datos convenientes y que esto los datos son correctamente agregados/desagregados según el nivel requerido de análisis de operaciones de mantenimiento.

FASE 7. ANÁLISIS DE COSTOS DE CICLO DE VIDA Y RENOVACIÓN DE ACTIVOS
En esta fase, la organización, analiza aspectos relacionados con los costos de adquisición del equipo que incluyen investigación, diseño, prueba, producción y construcción y son por lo general de fácil estimación. Dentro del proceso de análisis de costos de ciclo de vida, la evaluación del impacto económico del factor confiabilidad no es aparentemente visible. Por ejemplo, el análisis de la tasa de fallas, el costo de las piezas de recambio, de los tiempos de reparación, de los costos de los componentes, etc. Por lo tanto, un análisis de costos de ciclo de vida es importante para tomar decisiones sobre la adquisición de nuevos equipos y sobre el reemplazo de estos (Parra, 2006).

FASE 8. MEJORA CONTINUA E INTRODUCCIÓN DE NUEVAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
En esta fase, la organización, desarrollará un proceso de mejora continua de la gestión de mantenimiento. Esto será posible utilizando técnicas y tecnologías emergentes en áreas que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en fases anteriores del modelo de gestión propuesto. Por lo que respecta a la aplicación de nuevas tecnologías de mantenimiento, el concepto “e-maintenance” emerge como componente del concepto “e-manufacturing”, el cual promueve el beneficio de las nuevas tecnologías de la información y comunicación para crear entornos corporativos y distribuidos multi-usuario (Crespo, 2006). “E-Maintenance” puede ser definido como un soporte de mantenimiento que incluye recursos, servicios y gestión necesarios para permitir la ejecución de un proceso proactivo de toma de decisiones en mantenimiento. Este soporte no sólo incluye tecnologías de Internet (i.e. ICT, Web-based, tether-free, wireless, infotronic technologies) sino también, actividades “e-maintenance” (operaciones y procesos) como los de “e-monitoring”, “e-diagnosis”, “e-prognosis” etc.