Cuadro de Mando Integral para Pymes

MÓDULO 1 – QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

5 HORAS

1.1. Introducción.

1.2. Evolución del CMI hasta nuestros días.

1.3. Por qué las empresas necesitan un Cuadro de Mando Integral.

1.4. De la era industrial a la era de la información.

1.5. Para qué se utiliza en la actualidad el Cuadro de Mando Integral:

1.5.1. Clarificar y conseguir consenso sobre la estrategia.

1.5.2. Comunicar la estrategia.

1.5.3. Establecer las metas estratégicas.

1.5.4. Vincular recompensas y objetivos estratégicos.

1.5.5. Apoyar la inversión en activos intangibles.

1.5.6. Construir un equipo.

1.6. Qué resultados tiene el Cuadro de Mando Integral en las empresas.

MÓDULO 2 – VINCULACIÓN DEL CMI CON LA ESTRATEGIA

5 HORAS

** Poner de acuerdo a un equipo de directivos diversos para obtener un consenso en cuanto a lo que significa poner en marcha una estrategia para la compañía es el primer paso para avanzar. El Cuadro de Mando Integral es la herramienta que nos servirá para pasar de la misión a los objetivos concretos utilizando como sistema de control una serie de indicadores de efecto y resultado.

2.1. Introducción.

2.2. Cómo utilizar el CMI para gestionar las directrices estratégicas de la empresa.

2.3. Cómo influyen los indicadores de causa y efecto en la consecución de una estrategia.

2.4. Cómo actúa el CMI para gestionar la estrategia de la empresa:

2.4.1. Aclarando y traduciendo la misión y la estrategia.

2.4.2. Comunicando y vinculando a la organización.

2.4.3. Planificando y estableciendo objetivos.

2.4.4. Feedback estratégico y formación.

2.5. Cómo implantar un Cuadro de Mando Integral para garantizar la consecución de una estrategia:

2.5.1. Relaciones causa / efecto.

2.5.2. Indicadores causa & indicadores efecto.

2.5.3. Vinculación con las finanzas.

2.6. Cómo alcanza el Cuadro de Mando Integral a la organización en su conjunto.

MÓDULO 3 – LA PERSPECTIVA FINANCIERA EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

10 HORAS

** Los objetivos financieros sirven como enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Ellos son el punto de partida para la construcción de las relaciones causa-efecto.

3.1. Qué es la perspectiva financiera.

3.2. Cómo varían los objetivos financieros en función de los ciclos de la organización:

3.2.1. Etapa de crecimiento.

3.2.2. Etapa de sostenimiento.

3.2.3. Etapa de cosecha.

3.3. Qué indicadores podemos seleccionar en función de cada ciclo y la variable financiera que queramos monitorizar:

3.3.1. Crecimiento:

3.3.1.1. Indicadores de ingresos.

3.3.1.2. Indicadores de costes / productividad.

3.3.1.3. Indicadores de uso de activos.

3.3.2. Sostenimiento:

3.3.2.1. Indicadores de ingresos.

3.3.2.2. Indicadores de costes / productividad.

3.3.2.3. Indicadores de uso de activos.

3.3.3. Cosecha:

3.3.3.1. Indicadores de ingresos.

3.3.3.2. Indicadores de costes / productividad.

3.3.3.3. Indicadores de uso de activos.

3.4. Casos reales de aplicación de indicadores de esta perspectiva.

3.5. Ejemplos de indicadores financieros.

MÓDULO 4 – LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

5 HORAS

** Se trata de identificar en qué segmentos y de que mercado la empresa ha decidido competir para posteriormente medir los indicadores de satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad.

4.1. Qué es la perspectiva del cliente:

4.1.1. La importancia de conocer a tus clientes: carburantes

4.1.1.1. Guerreros de la carretera.

4.1.1.2. Apóstoles.

4.1.1.3. Gasolina y comida.

4.1.1.4. Hogareños.

4.1.1.5. Mercenarios.

4.2. Indicadores principales en la perspectiva del cliente:

4.2.1. Cuota de mercado.

4.2.2. Retención de clientes.

4.2.3. Incremento de clientes.

4.2.4. Satisfacción de clientes.

4.3. Estrategias más adecuadas en función de la evolución de los indicadores en distintos segmentos.

4.4. Qué es la propuesta de valor añadido y cómo se descompone:

4.4.1. Atributos de productos y/o servicios.

4.4.2. Relación con los clientes.

4.4.3. Imagen y prestigio.

4.5. Cuáles son los inductores de la perspectiva del cliente:

4.5.1. Tiempo.

4.5.2. Calidad.

4.5.3. Precio.

MÓDULO 5 – LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

5 HORAS

** Es importante identificar los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos para accionistas y clientes. Es un paso natural después de elaborar la perspectiva financiera y de clientes.

Muchas organizaciones ya incorporan a los indicadores financieros tradicionales otros como medidas de calidad, rendimiento, producción de tiempo de ciclo, pero el Cuadro de Mando Integral va más allá con el modelo de cadena genérica de valor.

5.1. Qué es la perspectiva de los procesos.

5.2. Qué es la cadena genérica de valor y cómo se descompone en distintos procesos.

5.3. Qué indicadores son los más adecuados en el proceso de innovación:

5.3.1. Cómo podemos medir el proceso de innovación.

5.4. Qué indicadores son más adecuados en el proceso operativo:

5.4.1. Cómo podemos medir el proceso operativo.

5.5. Qué indicadores son más adecuados en el proceso postventa:

5.5.1. Cómo podemos medir el proceso de postventa.

MÓDULO 6 – LA PERSPECTIVA DEL TALENTO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

5 HORAS

** Es la perspectiva del aprendizaje y crecimiento y desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización.

6.1. Qué es la perspectiva del talento.

6.2. Cómo se estructuran los indicadores de la perspectiva del talento:

6.2.1. La satisfacción del empleado.

6.2.2. La retención de los empleados.

6.2.3. La productividad de los empleados.

6.3. Variables dentro de la perspectiva del talento:

6.3.1. Capacidades de empleados.

6.3.2. Capacidades de sistemas de información.

6.3.3. Motivación, delegación de poder y coherencia.

6.4. Otros indicadores de la perspectiva del talento:

6.4.1. Indicadores de mejora.

6.4.2. Indicadores de coherencia de objetivos individuales y la organización.

6.4.3. Indicadores de la actuación del equipo.

MÓDULO 7 – SELECCIÓN DE INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO

5 HORAS

7.1. Problemas para la selección de indicadores:

7.1.1. Visión y estrategia no procesables.

7.1.2. Estrategia no vinculada a objetivos individuales.

7.1.3. Estrategia no vinculada con asignación de recursos.

7.1.4. Feedback táctico y no estratégico.

7.2. Cómo conseguir la alineación estratégica para la selección adecuada de indicadores.

7.3. Alineación:

7.3.1. Programas de educación y comunicación.

7.3.2. Vinculación de CMI con objetivos personales y de equipo.

7.3.3. Vinculación de sistemas de incentivos.

7.4. Metas y recursos:

7.4.1. Establecer las metas: ambiciosas y que los empleados puedan hacer suyas.

7.4.2. Identificar las iniciativas estratégicas: la diferencia entre las metas y la situación actual marca las prioridades para las inversiones y programas de acción:

7.4.2.1. El programa del indicador que falta.

7.4.2.2. Mejora radical de los indicadores.

7.4.3. Identificar las iniciativas críticas entre distintas unidades de negocio.

7.4.4. Vincular con la asignación anual de recursos y presupuestos al plan estratégico a 3 / 5 años.

7.5. Feedback y proceso de aprendizaje estratégico:

7.5.1. Estrategia compartida.

7.5.2. Feedback estratégico.

7.5.3. El equipo de solución de problemas.

7.6. Ejemplos de indicadores.

MÓDULO 8 – PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL CMI

5 HORAS

8.1. Razones para llevar a cabo un proceso de implantación de un CMI.

8.2. Figuras necesarias para la implantación:

8.2.1. Arquitecto.

8.2.2. Agente del cambio.

8.2.3. Comunicador.

8.3. Pasos para la implantación de un CMI:

8.3.1. Bloque 1: definir arquitectura

8.3.1.1. Tarea 1: seleccionar la unidad de organización adecuada.

8.3.1.2. Tarea 2: identificar vinculaciones entre corporación y unidades.

8.3.2. Bloque 2: construir el consenso alrededor de objetivos estratégicos

8.3.2.1. Tarea 3: primera ronda de entrevistas.

8.3.2.2. Tarea 4: sesión de síntesis.

8.3.2.3. Tarea 5: taller ejecutivo (primera ronda).

8.3.3. Bloque 3: seleccionar y diseñar indicadores

8.3.3.1. Tarea 6: reuniones de subgrupos para cada perspectiva.

8.3.3.2. Tarea 7: taller ejecutivo (segunda ronda).

8.3.4. Bloque 4: construcción

8.3.4.1. Tarea 8: desarrollo del plan de implantación.

8.3.4.2. Tarea 9: taller ejecutivo (tercera ronda).

8.3.4.3. Tarea 10: finalizar el plan de implementación.

8.4. Indicadores para monitorizar la implantación del CMI.

MÓDULO 9 – FRACASOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL CMI

5 HORAS

9.1. Problemas para la implantación:

9.1.1. Visión y estrategia no procesables.

9.1.2. Estrategia no vinculada a objetivos individuales.

9.1.3. Estrategia no vinculada con asignación de recursos.

9.1.4. Feedback táctico y no estratégico.

9.2. Defectos estructurales:

9.2.1. Resolución de defectos estructurales.

9.3. Defectos del diseño:

9.3.1. Pocos indicadores.

9.3.2. No considerar inductores.

9.3.3. Unidades de negocio no alineadas.

9.4. Defectos del proceso:

9.4.1. El proceso no puede delegarse en un mando intermedio.

9.4.2. El proceso no debe emular los mejores indicadores de otros.

9.4.3. Es un error no ponerlo en marcha hasta tenerlo completo.

9.4.4. No empleo de los recursos adecuados.

9.5. Ideas principales a tener en cuenta.