La figura del entrenador y del líder, el trabajo en equipo, la consecución de objetivos… Estos son solo algunos de los muchos puntos que tienen en común las grandes empresas y los equipos de fútbol como el Barça y el Real Madrid. A continuación encontramos las claves para conseguir un management exitoso en estas áreas.
¿Se puede gestionar un equipo de fútbol de estrellas como el Barça y el Real Madrid siguiendo las mismas premisas que una gran compañía? ¿Y a la inversa? Una buena estrategia de managementes de vital importancia para que cualquier proyecto salga adelante. Las personas implicadas, ya sean jugadores o empleados, entrenadores o directores, son parte fundamental para que el equipo o la empresa salga adelante, pero sin una buena gestión, sin un análisis del rival o de la competencia y, sobre todo, sin unos objetivos claros, es muy difícil superar las adversidades.
El management, en ambos casos, pretende analizar todos los puntos que intervienen en el juego, en el negocio, para obtener los mejores resultados. Sin embargo, la gestión de equipos de fútbol y de empresas también tiene peculiaridades exclusivas que solo pueden tratarse en su ámbito determinado.
Para abordar tanto las similitudes como las diferencias en el management de estos dos sectores tan dispares contamos con la doctora Pilar Llácer, profesora del Máster en Dirección de Recursos Humanos en EAE. Llácer también es directora senior del Management Program en Talento Digital del ICEMD. Además, hablamos con Francesc Rufas, profesor del Máster en Marketing y Dirección Comercial.
¿Qué similitudes existen a la hora de gestionar un equipo de fútbol y una empresa? ¿Y diferencias?
Pilar Llácer: La figura del entrenador se ha utilizado muchas veces como metáfora de un líder en una empresa. Ambos tienen que ser capaces de tener los conocimientos técnicos, inspirar al equipo para hacerles creer que los sueños se pueden cumplir y la última, y no menos importante, “hacer bailar” al mismo ritmo a un equipo con personalidades muy diferentes. Una de las diferencias más importantes es la duración de cada liga. En el fútbol cada temporada se empieza de cero, los jugadores, los traspasos, el entrenador, los rivales… En una empresa no existe este corte de temporada.
Francesc Rufas: En mi opinión, la función de un manager es liderar un equipo humano hacia unos objetivos. A menos que hablemos de ONG, el objetivo final de toda empresa es la mejora de su rentabilidad… La “pasta”, como suelo decir en mis clases. Todo en una empresa confluye al final en este objetivo. Un equipo de fútbol no es diferente. Por supuesto, si lo analizamos desde la perspectiva del socio o el aficionado, el objetivo final es la gloria, el éxito deportivo. La rentabilidad es percibida como un plus, que puede sacrificarse puntualmente en beneficio de un mejor espectáculo. Un gerente, si no es un fanático, sabe que la sostenibilidad del club a largo plazo, así como el interés inversor de los accionistas pasa por el éxito económico. Sin este, toda entidad es insostenible en un periodo de tiempo a largo plazo.
Hoy en día, cualquier entidad deportiva debe tener la capacidad de vincular ambos objetivos. El espectáculo da dinero. La gerencia de las entidades deportivas deben saber vincular ambos objetivos y diseñar estrategias que permitan conseguir lo que todo empresario intenta: mejores resultados con una in-versión contenida. El espectáculo y los triunfos deportivos acaban generando un mayor número de seguidores, mayores ventas de equipaciones y merchandising y mayores audiencias televisivas, lo que aporta un beneficio sin el cual, las entidades no pueden realizar inversiones en pro del espectáculo y del disfrute de sus aficionados.
¿Qué relación hay entre el director técnico de un equipo como el Barça y el Real Madrid y el CEO de una compañía?
P.L.: Cualquier deporte y, en concreto el fútbol, encuentra muchas similitudes en el mundo de la empresa. Una de las mayores diferencias es el impacto reputacional y mediático del fútbol. Este deporte, por número de seguidores, 3.500 millones en los cinco continentes, es el único deporte capaz de paralizar ciudades y de tener aficionados en cualquier parte del mundo. Una de las grandes enseñanzas para el mundo de la empresa y para el CEO de la compañía es la importancia sobre la reputación y el impacto de las marcas. En un mundo global y mediado por la tecnología, los CEO tienen que aprender sobre la forma de generar la ilusión y pasión del mundo del fútbol.
F.R.: En este caso, el director técnico es solo un director de área. Correspondería más bien a la figura de un responsable de producción. Tiene un objetivo que solo afecta al área productiva: debe sacar el máximo rendimiento en cantidad (de triunfos) y calidad (de juego) con la mínima inversión (fichajes) y gastos relativos a su área (salarios de jugadores). La figura de un CEO debe aunar los objetivos de todas las áreas funcionales de la empresa, en relación a los objetivos empresariales. Su función debe coordinar el área de marketing, por la que se plantea la propuesta de valor de la empresa, con el área productiva, humana, financiera… En mi opinión, un CEO estaría más relacionado con la figura de un manager general o un presidente, por las responsabilidades que asume y las obligaciones que tiene.
¿Las empresas y organizaciones encuentran en el fútbol un ejemplo a seguir en su management? ¿Y al revés?
P.L.: El fútbol es un deporte que solo en España supone un 1,7% del PIB anual. La forma de obtener ingresos (a través del merchandising, las retrasmisiones televisivas, los eventos…) puede ser similar a cierto tipo de empresas. La parte más relevante del fútbol son sus normas básicas: accesible, reglas simples, global / versus territorial y valores. En las empresas tendemos a hacer complejas las experiencias para los clientes y empleados. Creo que este es uno de los aspectos del deporte que más deberíamos incorporar en las compañías.
F.R.: Hay ejemplos en ambos sentidos. Muchas técnicas de gestión, como los sistemas de gestión por objetivos, las retribuciones basadas en logros de grupo o individuales, se adaptan con toda naturalidad a la gestión de cualquier tipo de entidad deportiva. Por supuesto, cualquier fórmula de éxito en el mundo empresarial enseña cosas a los equipos directivos de cualquier otro sector y, en buena parte, el rol de los profesores de las escuelas de negocio consiste en encontrar buenos ejemplos de práctica empresarial que puedan ser aplicados con éxito en otros sectores.
En el mundo de las entidades deportivas se encuentran ejemplos de métodos de gestión, modelos de liderazgo, técnicas y sistemas, que pueden aplicarse con éxito a casi cualquier sector empresarial. De hecho, el modelo de negocio de éxito de equipos de referencia, como Manchester United, Barça o Real Madrid, se estudia en muchas universidades y escuelas de negocio de todo el mundo.
¿Qué importancia tienen las estrategias, el trabajo en equipo, el CEO o el director técnico como clave y la cultura de la organización en ambos casos?
P.L.: Los valores del fútbol como el liderazgo, el compañerismo, el trabajo en equipo, la disciplina y la superación podrían ser compartidos por muchas empresas. Son los valores que aúnan un mismo mensaje: para conseguir los resultados no se puede trabajar de forma individual; la persistencia y la disciplina son el único seguro para el éxito. Estos valores compartidos generan dos culturas muy diferentes en las empresas y en el fútbol.
F.R.: De acuerdo, pero vayamos por partes… La estrategia es la clave en la gestión empresarial de cualquier sector. Consiste en definir objetivos y trazar el camino adecuado para lograrlos. La figura del CEO es liderar y coordinar a todo el equipo en la consecución de los objetivos definidos en la estrategia. El director técnico es una pieza del equipo, y participa en la parte que le toca de la estrategia. La cultura de la organización obedece a una cultura de gestión, que se crea en cualquier organización a lo largo de los años y que marca una restricción en el diseño de la estrategia empresarial. No porque no pueda romperse, sino que suele haber resistencias a operar con modelos contrarios a la estrategia empresarial, por lo que en muchas ocasiones, lo mejor es buscar fórmulas estratégicas compatibles con la misma.
¿Es mejor contar con jugadores y empleados con gran experiencia o con alguna que otra figura estrella que sobresalga por encima de los demás?
P.L.: Cada temporada se define una nueva estrategia de juego, con un objetivo distinto para cada equipo. En esa estrategia hay equipos con jugadores nuevos y rivales con equipos y estrategias distintas, igualmente. No hay mejor o peor opción. La estrategia de un entrenador consiste en hacer el mejor equipo con los jugadores de que dispone, sacar lo mejor de ellos en posiciones diferentes y lograr que trabajen de forma coordinada.
F.R.: Eso depende. La experiencia suele ir asociada a la edad. Es necesaria en cualquier organización, aunque debe hacerse compatible con figuras jóvenes (por tanto inexpertas) que aporten ideas nuevas, frescura y ambición. Una combinación de ingredientes equilibrada es siempre el secreto de una receta de éxito. En cuanto al tema de las estrellas… Si te refieres a la presencia de jugadores desequilibrantes, sin duda cualquier equipo que desee ser competitivo las necesita. No solo por lo que aportan como individuos sino porque en ocasiones su garra, su espíritu de lucha y superación, inspira al resto de los componentes del equipo. Sin embargo, la clave de su encaje en la organización es que entiendan su rol en el todo. El fútbol es un deporte de equipo. Es como una empresa. Unos corren, otros defienden, unos pasan, otros marcan… El secreto del éxito es la coordinación y esta responde siempre a un espíritu de equipo que es incompatible con el egoísmo de algunas “estrellas”.
¿Qué papel tiene el análisis de la competencia en cualquiera de estas organizaciones?
P.L.: Una de las estrategias ganadoras de los equipos es la visualización, antes o después de los partidos, de las jugadas. Con ello ven los fallos y aciertos que han cometido y, lo más importante, definen la estrategia de juego para no volver a repetir los errores. En el mundo empresarial, sistematizar es esta visualización de errores, equivocarse y analizar por qué se ha perdido es una de las medidas con más impacto para que no se vuelvan a producir.
F.R.: Tampoco olvidemos que de la competencia siempre se aprende. Todas las entidades deben analizar continuamente lo que hacen sus competidores. Lo que funciona se copia y se mejora; lo que no, no. Muchas empresas sufren lo que yo llamo “síndrome de la ostra”: se encierran en su caparazón y están cerrados al análisis de otros modelos, como comentaba Pilar. Es un tremendo error. La competencia nos afecta en todos los sentidos. Si ellos son mejores, nosotros somos peores. Si nosotros somos mejores, entonces ellos son peores. En marketing, sabemos que de lo que se trata no es de ser bueno, sino mejor. Una empresa que no tenga este espíritu está condenada a no aprender, a no evolucionar.
¿La unidad y la persecución de objetivos comunes es suficiente para alcanzar el éxito?
P.L.: No solo. Las cuatro reglas del fútbol: accesible, reglas fáciles, global-territorial y los valores de liderazgo, compañerismo, trabajo en equipo, disciplina y superación son necesarios para alcanzar este éxito deseado. El fútbol tiene un objetivo muy claro y simple: ganar, ganar y ganar. Para ello necesita a los mejores jugadores.
F.R.: También hay que tener en cuenta que toda empresa fija objetivos que afectan a toda la organización. Las empresas son máquinas engrasadas que deben trabajar por objetivos a largo plazo, en los que cada miembro tiene un rol. Sin una coordinación de todo el grupo entorno a unos objetivos comunes no habría unidad de acción y esto llevaría inevitablemente al fracaso empresarial. Esto se aplica a cualquier ámbito de la vida: la empresa, la familia, la pareja… Un equipo de fútbol no es distinto.
¿Cómo se puede mejorar la relación entre las personas implicadas tanto en un equipo deportivo como en una compañía?
P.L.: Como decía antes, el fútbol es el único deporte capaz de paralizar ciudades, generar pasiones y tener unos aficionados o fans que cuando más apoyan a su equipo, no es solo cuando ganan, sino cuando pierden los partidos. Una empresa tiene que lograr transmitir esa ilusión a sus empleados y clientes. Eso únicamente se hace poniendo en el centro a clientes y personas y siendo capaz de generar ilusión y pasión por conseguir los sueños.
F.R.: Sí, además hay que sumar el espíritu de equipo, la camaradería y la sensación de pertenencia, ya que son clave para que las organizaciones trabajen de forma coordinada y alcancen sus objetivos. Es responsabilidad de la gerencia promover las prácticas que fomenten este espíritu de equipo. Si pides mi opinión, las claves para lograrlo son varias. Por un lado, deben marcar los objetivos claros. Así, una estrategia debe definir de forma clara adónde vamos y cómo vamos a llegar a ese punto. Debe definir el rol de cada uno en la consecución de esos objetivos. La gerencia debe ser capaz de comunicar de forma clara los objetivos y los roles y debe asegurarse de que todo el mundo los entiende. Además, los objetivos de grupo deben vincularse a los objetivos de cada pieza del equipo. Si la empresa gana, yo gano; si el equipo gana, yo gano.
Por otro lado, la distribución de cargas y responsabilidades debe ser coherente con la compensación que recibe cada empleado. La creación de un sistema de seguimiento y valoración del “performance” de cada persona y su vinculación al premio o incentivo debe ser directa y proporcional. También es necesario que la empresa favorezca la comunicación entre los miembros del equipo, y la generación de situaciones que mejoren las relaciones sociales y humanas. Es necesario para evitar o minimizar tensiones. Por último, la empresa debe garantizar a cada miembro del equipo los recursos (económicos, materiales, humanos) necesarios para la consecución de los objetivos que le afectan. De hecho, esta es la parte más importante del trabajo de un gerente: marcar objetivos, facilitar recursos, controlar y compensar.
¿De qué forma hay que actuar si un miembro del grupo supone una influencia negativa para los demás?
P.L.: De forma personalizada, con escucha activa. La solución más fácil siempre es dejar de contar con él. La más difícil volver a “enamorarle” del juego.
F.R.: Evidentemente en todo caso hay que analizar si la persona lo hace de una forma consciente o inconsciente. Si es inconsciente, debe reubicarse; pero si es consciente; debe marcharse.
¿Gestionar las emociones de los jugadores o trabajadores implica una mayor garantía de buenos resultados?
P.L.: No es solo mayor garantía, sino que las emociones son una parte central de nuestro comportamiento. Las emociones no son “soft”, ni la parte “blanda” de la gestión. Cada entrenador y líder de empresa tiene que empezar a saber gestionar las emociones si quiere conseguir un compromiso sostenible, ilusión y pasión de todos y cada uno de los miembros que forman parte de su plantilla. Solo con esta motivación conseguirán los logros deseados.
F.R.: Si dispones de una máquina que trabaja bien, ¿no la engrasarás? ¿No le darás el mantenimiento que necesita? ¿No procurarás que esté en las condiciones ambientales adecuadas? Un trabajador, como un jugador, no es distinto a esta máquina… El comportamiento, la actitud, la productividad de cualquier trabajador, al final son una consecuencia directa de la actuación del management. Todo lo que le afecte dará unos resultados positivos o negativos según cómo se gestione la situación o los aspectos implicados.
Hay que tener en cuenta que un trabajador es una máquina compleja y muy sensible. Sus necesidades son materiales y emocionales. Las necesidades materiales y emocionales de cada individuo son distintas. Un management inteligente debe saber comprender la complejidad de cada individuo y dar a cada uno un cóctel distinto.
¿Qué relación existe entre la imagen y la marca de un club y los ingresos que genera? ¿Cuáles son las similitudes o diferencias del Barça y del Real Madrid en este caso?
P.L.: El valor de una marca deportiva tiene que ver, especialmente, con su expectativa de generar ingresos y beneficios. Solo dos clubs (con fecha de mayo 2017) tienen la máxima consideración de marcas AAA+ por parte de Brand Finance, la principal firma independiente especialista en evaluación y estrategia de marca. La estrategia de ambos clubs se centra en diversificar sus ingresos, aumentando el peso de ingresos atípicos y merchandising. Cabe destacar que el FCB ha firmado el acuerdo récord histórico en patrocinios de fútbol: 105 millones de euros por temporada en el periodo 2017-2018 con Nike como proveedor de material deportivo, y hasta 61.5 millones de euros por temporada con Rakuten como sponsor principal.
Por otro lado, el grado de equilibro en el mix de ingresos del Real Madrid es mayor y está más optimizado que en el caso del Fútbol Club Barcelona. De hecho, el mix de ingresos es muy parecido al del Barça pero con un aumento significativo de ingresos por partidos internacionales de exhibición del 8,2% al 14% en las últimas temporadas y con ingresos por traspasos ligeramente superiores al caso del Barcelona.
¿A qué está asociado el prestigio y la influencia de las redes sociales y patrocinios de ambos equipos?
P.L.: El número de seguidores en las redes sociales es un fuerte predictor de ingresos para los clubes. El FCB y RM son los clubes del mundo con más seguidores, fans activos y presencia internacional, esto se refleja perfectamente en las cuentas oficiales de ambos equipos, aunque los perfiles de los jugadores son también un claro ejemplo de la importancia que tienen como tales y como miembros pertenecientes a estos clubes deportivos.
En redes sociales occidentales, el Barça supera al Real Madrid en Facebook (95,6 millones de likes) e Instagram (44,6 millones de seguidores), mientras que el RM domina en Twitter (21,9 millones de seguidores). El Manchester (MNU), sin embargo, supera en presencia en redes sociales orientales. Tencent Weibo, el equipo de fútbol de referencia en China, tiene al MNU como ejemplo gracias a sus elevados números: 8,8 millones de seguidores frente a los 3,9 del F.C. Barcelona y los 2,7 del Real Madrid.
Tanto el F.C. Barcelona como el Real Madrid se han visto envueltos en polémicas tras casos de corrupción en la cúpula de sendos clubes o con gestiones económicas dudosas respecto a los contratos de algunos jugadores. ¿Qué consecuencias tiene esta corrupción para los clubes?
F.R.: Ciertamente, es difícil de predecir. Es necesario ver la evolución del proceso judicial, las implicaciones y todas las circunstancias relativas al caso. La percepción general, sin embargo, es que la afectación en los ingresos de ambos clubes es nula. No parece que haya una excesiva preocupación por parte de sponsors, cadenas de televisión o aficionados.
En un entorno de corrupción política generalizada, la mayoría de los aficionados, prácticamente «asume» que en la gestión de entidades tan poderosas y con tanta presión competitiva habrá, especialmente en las contrataciones de jugadores, un cierto nivel de irregularidades. Desde mi punto de vista, hay un cierto nivel de comprensión e incluso connivencia, siempre y cuando no se demuestre que los beneficiarios de la acción son particulares y no la entidad en sí misma.
Es necesario comprender que desde hace tiempo, ciertos clubes ingleses y franceses, en manos de millonarios del petróleo o corporaciones ligadas a gobiernos de países como Qatar o Emiratos Árabes, están rompiendo las normas de «fair play» en las contrataciones de jugadores, ya que están inyectando un dinero que no es del fútbol. Las leyes de fair play establecen que las inversiones que puede hacer un club, tienen que estar ligadas a los ingresos derivados del fútbol: entradas, merchandising, esponsorizaciones… Existen limitaciones específicas en el dinero que pueden aportar entidades públicas o ligadas a gobiernos, que estos clubes se están saltando olímpicamente.
Clubes como Barça o Real Madrid, en su necesidad de mantener la competitividad de sus plantillas, tienen que llevar al límite su «creatividad contable» para justificar fichajes, con valor de ficha dentro de los límites de sus propios estatutos y políticas internas, legales desde el punto de vista de las normas de la FIFA, pero satisfaciendo las expectativas de jugadores de máximo nivel que se sienten tentados por las ofertas estratosféricas de estos clubes. Es en esta «justificación» poco ortodoxa de los pagos y gastos donde se origina una parte mayoritaria del problema legal.
¿La rivalidad Madrid-Barça podría llegar a su fin?
F.R.: Dentro de España no, por supuesto. La polarización del mercado en relación a estos dos clubes es la más alta de la historia y sigue y seguirá creciendo. A nivel mundial esta situación es diferente. Cualquier club que consiga logros importantes a nivel deportivo generará afiliaciones y ventas, eso está claro. Sin embargo, mi opinión es que ambos clubes (en proporciones que irán variando en función de logros deportivos, identificación con los deportistas, gestión de estrategia de marketing…) mantendrán la hegemonía en territorios que nos son culturalmente afines como, por ejemplo, Latinoamérica. Por supuesto, por el mismo tema, los clubes ingleses disfrutan de más seguidores en antiguas colonias británicas y China.
¿Hay algún tercer equipo que pueda quitar el protagonismo a uno de estos dos clubes en eterna disputa? ¿Hay algún impedimento para que aparezca ese tercer equipo con las mismas condiciones que estos dos?
F.R.: En mi opinión, la pretensión de cualquier nuevo aspirante a dominar a nivel planetario debe pertenecer a un territorio con fuerte influencia cultural nivel global. La tradición futbolística y la relevancia de sus estrellas internacionales también tendrán especial importancia en la construcción de una identificación del país que es parte consustancial del potencial de un nuevo aspirante. Los logros deportivos que pueda o no obtener el aspirante son solo un ingrediente más. Personalmente creo que no siempre la inversión económica está ligada al logro deportivo, por mucho que pueda ayudar a mejorar fichajes y estrategias. Habrá que ver cómo reacciona la FIFA ante estas prácticas desmesuradas de algunos clubes y también cuál es la rentabilidad deportiva que los aspirantes a ser el tercer equipo son capaces de generar a partir de las inversiones y beneficios obtenidos. Te digo más en junio, cuando termine la actual temporada que acaba de empezar.
