En numerosas ocasiones, los jefes de las empresas se quejan por perder a sus mejores empleados, y cierto es que tienen un buen motivo para quejarse: pocas cosas hay más costosas para una empresa que perder a personal cualificado.
El problema viene cuando los jefes no entienden por qué un buen empleado decide dejar el trabajo. En este caso, los jefes tienden a tirar balones fuera ignorando el meollo de la cuestión: la gente no quiere deshacerse de su puesto de trabajo, lo que quieren es deshacerse de sus (malos) jefes.
Puede parecer complicado retener a los buenos empleados, pero no debería serlo. La mayoría de errores que cometen las empresas son muy fáciles de evitar, el problema es que cuando te equivocas, son los mejores empleados los primeros en irse, ya que son los que tienen el mayor número de opciones de encontrar otro trabajo.
Cada vez son más los empresarios que acusan a sus empleados de falta de compromiso con la empresa, sintiéndose defraudados por el inesperado abandono del proyecto. La rotación de empleados es una de las mayores preocupaciones de los empresarios. El problema es cuando se van los mejores y se quedan los peores.
Para Pilar Vera, docente del Máster Oficial en Dirección y Gestión de Personas en la Escuela de Negocios y Dirección – ENyD, el principal error que cometen las empresas para dejar marchar a los buenos empleados es la soberbia.
“Muchas empresas no entablan con los empleados una relación de simetría, es decir, una relación contractual en la que ambas partes tienen la posibilidad de aportar algo que la otra parte necesita. Cierto es que el empleado necesita un puesto de trabajo (para obtener un sueldo, para desarrollar sus habilidades y aprender nuevas…) pero no menos cierto es que las empresas necesitan de la mano de obra o el talento de los profesionales”, explica Pilar Vera.
Las compañías deben ser conscientes de que sus trabajadores son “quienes hacen realidad el proyecto empresarial, quienes diseñan y prestan el servicio que diferencia a cada empresa, quienes protagonizan la experiencia de marca que viven los clientes o potenciales clientes, quienes implantan día a día los procesos y herramientas que diseña la alta dirección, etc”, señala Pilar Vera.
“La soberbia de algunas empresas provoca un sentimiento de superioridad frente a los empleados que desemboca en un trato distante y a veces incluso despreciativo”, ha remarcado la docente de ENyD.
Las empresas deben ser conscientes de que el capital humano, es decir, las personas, “son el principal activo que tienen las organizaciones para prosperar”. Muchas veces, algunos líderes “priman los beneficios económicos y datos cuantitativos a corto plazo en lugar de considerar la inversión en capital humano.
Una vez detectado el principal problema, la soberbia, debemos “romper con ella”. Las empresas necesitan buscar otras fórmulas de interrelación entre empleador y empleado “que faciliten la alineación necesaria entre los objetivos e intereses de la empresa y los de los trabajadores”, argumenta Pilar Vera.
Estas nuevas fórmulas han de girar en torno a la “participación”. Cuanta mayor es la participación de los empleados en los proyectos empresariales, no como mano de obra para una de sus fases, sino responsabilizándose de su tarea y la relación con el proceso global y los agentes implicados, “mayor será el sentimiento de pertenencia a la organización y mayor será el ámbito de actuación del profesional”.
En este sentido Vera añade que “si los empleados sienten como suyos los proyectos en los que participan, si se les permite innovar, si los errores no son castigados sino la falta de intentos, menor será el deseo del empleado de abandonar algo de lo que se siente co-autor”.
Para Sergio Edú Valsania, docente también del Máster de RRHH de la Escuela de Negocios y Dirección, otro de los errores principales es “no tener una mentalidad estratégica y no comprender que el éxito organizacional depende básicamente de su capital humano y, en consecuencia, no cuidarlo tanto salarial como emocionalmente (en forma de reconocimiento y valoración por parte de la organización)”.
Las motivaciones de los empleados han cambiado. Mientras que hace años su motivación principal era obtener un trabajo estable que les permitiera mantener una familia, ahora los profesionales demandan un mayor reconocimiento de su trabajo y una mayor participación. Por este motivo, la relación asimétrica de la que habla Pilar Vera “no es un elemento desmotivador sino una realidad asumida con naturalidad”.
Según el docente, en un primer momento, podría concluirse que los principales motivos por los que los buenos empleados dejan su trabajo es porque tienen otro con mejores condiciones tanto salariales como de horarios. Pero también es cierto que estos trabajadores “persiguen mayores posibilidades de aprendizaje, crecimiento y estabilidad laboral, por lo que si las entidades en las que trabajan no se las ofrecen, buscarán en otra”.
Edú Valsania también destaca el caso de que hay ocasiones en las que los trabajadores (aquellos que se lo pueden permitir) se van “por malas relaciones con jefes y compañeros”.
FUGA DE TALENTO
Además, es de vital importancia tener un buen clima laboral, una buena reputación y una remuneración salarial justa como parte de los aspectos que ayudan a retener el talento humano, de lo contrario, los buenos empleados se irán, produciéndose una fuga de talento.
“Talento en España tenemos muchísimo”, opina Sergio Edú. Cuando los españoles salimos a trabajar fuera de España, “nuestro rendimiento, eficacia y calidad profesional no tiene nada que envidiar a los de los profesionales de otros países”. Lo que ocurre es que en España “el talento y el conocimiento no se cuidan, y así nos va…”
Por ejemplo, la inversión estatal en investigación científica y ayudas al estudio se ha venido reduciendo de forma considerable en la última década a consecuencia de la recesión económica. Actualmente, cuando parece que la recesión como tal ha finalizado, “todavía podemos ver que la inversión en capital humano sigue igual: los salarios no han subido y la inversión en I + D continúa siendo de las más bajas de la Unión Europea”.
Los directivos deben tener claro que estamos en un mercado libre para lo bueno y para lo malo. Pilar Vera, en este sentido, explica que los profesionales “no tienen por qué casarse con sus empresas, primero porque no sería una relación laboral sana, y segundo, porque las empresas no se casan con sus empleados y, por tanto, estaríamos en una relación asimétrica”.
Como bien dice Edú Valsania, el mundo profesional actual se ha convertido en un “mercado de talento”. Y, lamentablemente, “el talento se subasta al mejor postor”. El docente matiza que “es injusto para los trabajadores porque no se les valora y tienen que irse”, pero especifica que “también es injusto para las organizaciones, que por no gestionar adecuadamente a su capital humano, lo pierdan”.
Retorno de la inversión
Además, según Edú Valsania, está más que documentado que “cuando el talento está bien seleccionado produce importantes retornos en la inversión. No obstante, esta realidad, a algunos gerentes, todavía les cuesta entenderla y continúan tomando decisiones poco rentables”.
La buena noticia es que las empresas, con la alta competitividad de hoy en día y la rapidez de los avances en todos los sentidos, “necesitan la complicidad de sus empleados, su participación y su proactividad para ser eficaces”. Según Vera, las empresas “que no son conscientes de ello ven salir a los mejores empleados de la organización sin hacer nada por evitarlo”.
Los tiempos han cambiado mucho. Hace unos años, cuando uno entraba en una empresa, ya se quedaba toda la vida en ella, ahora, es muy normal que se produzca la rotación de empleados. Esto ocurre por dos factores que influyen en esta nueva coyuntura:
Por un lado la velocidad vertiginosa con la que cambian los mercados, los productos, los servicios, la tecnología, etc, y que provoca una necesidad constante por parte de las empresas de contar con expertos en áreas nuevas cada poco tiempo. “Esto provoca que las empresas no pongan tanto empeño en retener a sus empleados, pero también motiva a los empleados a moverse para estar en el momento adecuado en el lugar preciso para dar un paso clave en su carrera”, explica Pilar Vera.
Por otro lado, las nuevas generaciones ya no consideran ese “colocarse de por vida en una empresa” como una aspiración “sino como una rutina abrumadora de la que huyen”, concluye Vera.
TEORÍAS MOTIVACIONALES
Una vez sabemos por qué los buenos empleados se nos van, deberíamos actuar al respecto. Las empresas deben aplicar las teorías motivacionales a la gestión de equipos casi “al pie de la letra”.
Los trabajadores establecemos comparaciones entre lo que proporcionamos a las organizaciones y lo que éstas nos ofrecen, de forma que cuando esta comparación está desequilibrada y los trabajadores perciben que dan más de lo que reciben, los trabajadores se desmotivan; y si tienen posibilidad empezarán a buscar en otras empresas.
Por lo tanto, según Edú Valsania, las necesidades materiales y psicológicas de los trabajadores “deben estar cubiertas”, es decir, tener un salario que permita pagar los gastos fundamentales, pero también satisfacer las necesidades afectivas y de reconocimiento de los empleados, además de lograr que haya “buen ambiente”.
Los trabajadores necesitan que el trabajo y el tipo de tareas que realizan sean “interesantes, enriquecedoras y que les permitan crecer, así como que dispongan de la suficiente autonomía y flexibilidad al realizarlas”. Los buenos empleados también buscan desarrollar una carrera profesional ascendente, por lo que cuando perciben que no hay posibilidad de crecimiento, empiezan a buscar fuera.
En definitiva, si se quiere conservar a los mejores trabajadores, hay que poner especial atención al trato que se les da. Aunque estos trabajadores sean duros como una roca, su talento ofrece infinidad de opciones. Lo que debemos conseguir es que sean ellos los que quieran trabajar para ti.
Fuente: Escuela de Negocios y Dirección
