El principal activo que tienen las empresas es su capital humano. Esta realidad es bien conocida y, por ello, se invierten enormes cantidades de recursos en reclutar y seleccionar a las personas con mayor potencial.
Sin embargo, como decía Aristóteles, hay que distinguir entre potencia y acto. La potencia sería el conjunto de recursos psicológicos y conocimientos teóricos que tienen los empleados, pero lo que realmente importa es el acto, es decir, las conductas de los trabajadores: los hechos.
Podríamos decir entonces que los recursos psicológicos del capital humano son necesarios, pero no suficientes. El éxito sólo puede alcanzarse a través de ciertos comportamientos y acciones de las personas en su entorno laboral. Todos hemos tenido compañeros en el trabajo que están altamente comprometidos con su trabajo, demostrando una profesionalidad y una ética intachable.
Existen dos tipos de conductas, según Katz, que son centrales para el buen funcionamiento de las organizaciones, las cuales están relacionadas con el comportamiento de los empleados.
- Cumplir con los requerimientos específicos del puesto de una forma coordinada con el resto de integrantes de la unidad de trabajo.
- Generar, de manera espontánea, actos adicionales que excederán a las obligaciones del puesto o rol. A estas conductas voluntarias, que van más allá de las obligaciones de los trabajadores, Katz las denominó Conductas Extra-Rol.
Katz planteaba que las organizaciones que basaran su productividad, mantenimiento y crecimiento exclusivamente en las conductas de los trabajadores propias de su puesto de trabajo serían “extremadamente frágiles”, ya que tales requerimientos, en la mayoría de los casos, “no indican todos los comportamientos del trabajador que serán necesarios para el logro de los objetivos corporativos”, especifica Sergio Edú Valsania, docente del Máster Oficial en Dirección y Gestión de Personas de la Escuela de Negocios y Dirección – ENyD.
Por el contrario, en una gran cantidad de situaciones, son los comportamientos adicionales de los trabajadores que exceden sus obligaciones y precisan de una mayor implicación personal, los que van a marcar la diferencia entre el logro o no de los objetivos.
Sergio Edú Valsania pone, como ejemplo, el caso de un administrativo en una empresa de logística. Por su rol, esperamos que realice actividades de archivo de documentos y gestión de los datos de los clientes, ya que son las tareas recogidas en su contrato de trabajo.
Sin embargo, no es probable que esperemos a priori que este trabajador, además sin que nadie se lo pida, busque nuevos nichos de mercado o enseñe a sus compañeros a mejorar su trabajo compartiendo para ello su conocimiento y experiencias personales. Otros ejemplos de Conductas Extra-Rol podrían ser apagar las luces encendidas del despacho de los compañeros para ahorrar energía, defender la imagen corporativa fuera del entorno de trabajo, proponer sugerencias de mejora de productos o servicios, o quedarse después de su jornada de forma espontánea para trabajar en un nuevo proyecto.
En este punto es importante destacar que no todas las conductas que exceden los requerimientos de rol son beneficiosas, de hecho, según afirma Edú Valsania, algunas de ellas son “intencionalmente negativas” y estaríamos hablando en este caso de las conductas contraproductivas.
Este tipo de conductas son voluntarias y dañan el rendimiento individual y organizacional de los trabajadores. Un ejemplo sería cumplir la normativa de manera rígida para dificultar el buen funcionamiento, la procrastinación (postergar y hacer las tareas lentamente y con desgana), el uso indebido/apropiación de los recursos organizacionales o el acoso y amenazas a otras personas.
En consecuencia, la distinción entre conductas in rol y extra-rol, básicamente muestra la diferencia entre las conductas de los empleados que son propias de su puesto de trabajo, frente a comportamientos voluntarios, que no se les pueden exigir, pues no son obligaciones, pero que son igualmente necesarias y beneficiosas para la organización. Pero, ¿sabemos detectarlas?
Según afirma Sergio Edú Valsania, no todos los jefes son Líderes Auténticos y muchos jefes de equipo “no son siempre conscientes de estos comportamientos, por lo tanto no los valoran, con lo que la probabilidad de que vuelvan a aparecer se reduce considerablemente”. Si además de detectarlas se refuerzan de forma positiva, lo más probable es que vuelva a producirse y que otros compañeros “modelen estas conductas al comprobar que las consecuencias son positivas”.
De forma general, las Conductas Extra-Rol han mostrado relaciones positivas con el rendimiento, tanto individual como grupal, así como mejoras en la calidad de productos y servicios que dan lugar a una mayor productividad y rentabilidad. Adicionalmente, en el momento actual con la inestabilidad económica por una parte, y los grandes cambios a nivel tecnológico por otra, “las organizaciones tienen grandes dificultades para hacer predicciones a largo plazo y necesitan estar constantemente buscando nuevos mercados y planteando nuevas soluciones a sus clientes”.
De este modo, para hacer frente a estos cambios tan rápidos y adaptarse positivamente al entorno, las organizaciones necesitan que los trabajadores, de forma espontánea y adicional a sus obligaciones formalmente definidas, se comprometan con la organización y muestren, por ejemplo, comportamientos de ciudadanía y ayuda a sus compañeros, que pongan todo su conocimiento a disposición de los objetivos corporativos, compartiéndolo con sus compañeros y que desarrollen conductas intraemprendedoras dentro de la organización, buscando nuevas oportunidades y desarrollando productos y servicios innovadores.
Por ello es imprescindible identificar y reforzar las conductas de los empleados que van más allá de los requerimientos de rol, por las que no reciben compensación económica y que además poseen gran valor estratégico para las organizaciones.
Otra opción, desde el punto de vista de Daniel Prieto, docente de ENyD, sería realizar lo que podríamos denominar «marcos globales del puesto de trabajo». Estos marcos globales serían definiciones de puestos “menos cerradas”, permitiendo así a la persona desarrollarse en su propio puesto de trabajo. Desde este perspectiva, el desarrollo profesional no sólo se daría en promociones y movimientos horizontales sino también en el propio puesto de trabajo.
Con respecto a si sabemos detectar este tipo de conductas, José Vera, docente del mismo Máster de RRHH de ENyD, afirma que todo dependerá de la «agudeza visual» del supervisor y de si el empleado es lo suficientemente hábil como para «mostrar» ese comportamiento «extra-rol». Hay personas que por propia naturaleza no hacen «publicidad» de sus actos y hay jefes que no son capaces de “ver más allá de sus narices». Dependerá también de la cultura de la empresa y si es capaz de generar un «caldo de cultivo» que favorezca dicho comportamiento «extra-rol».
José Vera destaca que este tema no es nuevo. Desde tiempos inmemoriales, las empresas han fomentado el concepto de socializar a los empleados a través de «grupos de empresa», equipos de sugerencias, equipos deportivos, asociaciones culturales, clubes gastronómicos y otras iniciativas. El voluntariado, afirma Vera, tal vez sea un concepto algo más moderno. Lo que ocurre es que, en determinados climas de trabajo, los empleados no son muy proclives a actuar con ese tipo de «roles«.
En opinión de Vera, hay que tener “cierta prudencia” con este tipo de iniciativas ya que, en el fondo, “la principal finalidad de las empresas es la de ganar dinero y, a veces, se puede perder el norte si nos volcamos excesivamente en actividades, tal vez demasiado altruistas, que nos puedan ofuscar los objetivos de la empresa”.
Liderazgo y conductas extra-rol
Según Beatriz Contreras, docente del Máster Oficial en Dirección y Gestión de Personas de ENyD, lo mejor es “aclarar lo antes posible con la persona que desempeña funciones extra-rol lo que se espera respecto a su desempeño en el puesto para no crear malos entendidos o falsas expectativas”. Esto es para la docente el buen liderazgo, “el saber equilibrar expectativas y funciones. Si no, corremos el riesgo de fugas de talento”.
En este sentido reflexiona sobre ¿cuántas organizaciones conocemos en las que la gente se va porque no se han cumplido las expectativas del principio?, ¿es la organización la que ha generado unas expectativas demasiado ambiciosas?, ¿le interesa a esa organización tener personas brillantes, o más normales y hasta incluso un poco mediocres?
Un liderazgo adecuado es capaz de despertar la motivación en las personas. A su vez, esta dosis de motivación, según indica Daniel Prieto, puede influir en que las personas desarrollen conductas que van más allá de su desempeño normal. Sería aquí donde podemos situar las conductas extra-rol de las personas.
Como hemos dicho anteriormente, las conductas extra-rol son voluntarias. Por lo tanto, como no están oficialmente prescritas, ni sancionadas en caso de no realización, su realización ha de estar motivada por otro tipo de factores. A estos factores, la Psicología de las Organizaciones los denomina Antecedentes de las Conductas Extra-Rol.
Al hablar de antecedentes, se hace referencia a aquellos aspectos que van a fomentar, estimular y reforzar que los empleados realicen Conductas Extra-Rol en el trabajo. Estos antecedentes pueden agruparse en dos grandes bloques:
1) factores individuales o relativos a circunstancias personales e idiosincráticas de los trabajadores.
2) factores contextuales o relativos a características del entorno de trabajo. En cuanto a la organización, tanto la forma en que se establecen y distribuyen las tareas como las relaciones entre compañeros y jefes son poderosos determinantes del comportamiento de los trabajadores.
En general, un estilo de liderazgo positivo como el Liderazgo Auténtico, un ambiente laboral sin excesivas tensiones, la cohesión de la unidad de trabajo, así como el grado de autonomía y libertad que se les da a los trabajadores, han mostrado ser “importantes precursores de los comportamientos voluntarios en el trabajo”, según indica Sergio Edú Valsania.
Así, diferentes investigaciones muestran que cuando en el entorno laboral se dan estas características es más probable que los trabajadores experimenten estados emocionales positivos como por ejemplo, satisfacción laboral, compromiso e identificación con la organización, que actuarán como estímulo para realizar Conductas Extra-Rol.
